مفهوم تبلیغات پنهان، یعنی اینکه تبلیغ‌کنندگان با استفاده از محرک‌های تبلیغاتی مخفی و غیرقابل شناسایی، می‌توانند بر مطلوبیت یا حتی خرید کالایی تاثیر بگذارند، یکی از افسانه‌های فرهنگ مردمی در قرن بیستم است.

مارتا راجرز و کرک اسمیت (۱۹۹۳) متذکر می‌شوند که به نظر می‌رسد در حالی که تبلیغ‌کنندگان حرفه‌ای این تصور را مسخره می‌کنند و عملاً هیچ یک از اعضای جامعه دانشگاهی تبلیغات آن را معتبر نمی‌دانند، عموم مردم بر این عقیده‌اند که تبلیغات پنهان به طور گسترده و موثری انجام می‌شود. ادعاهای اولیه درباره تاثیر تبلیغات پنهان، آشکارا به دهه ۱۹۵۰ برمی‌گردد و طرفداران آن هیچ مدرک یا شاهد علمی در این باب ارائه نکرده‌اند، با این وجود چنین ادعاهایی، این فرض را القا کرده‌اند که تبلیغ‌کنندگان از پیام‌های پنهان، برای تحت تاثیر قراردادن افراد استفاده می‌کنند، بدون آنکه اشخاص از آن آگاه باشند. بنا به نظر عموم مردم، این داستانی بسیار خوب است.

نبود مدرک نمونه‌هایی از مطالعات تحقیقاتی که در برابر تاثیرگذاری تبلیغات پنهان نتیجه‌گیری می‌کنند، عبارتند از بررسی‌های تیموتی ای. مور (۱۹۸۲)،‌ جوئل سکرت (۱۹۸۷) و جان روکی و ج. دان رد (۱۹۸۵) مطالعه‌ای دانشگاهی که توسط کاترین تیوس (۱۹۹۴) انجام شده است، اعتباری اندک را برای تبلیغات پنهان دست و پا می‌کند، بدون آنکه مدعی ارائه مدرکی برای تاثیرات رفتاری باشد. در حالی که تحقیقات روانشناسانه زیادی در ارتباط با امکان درک و اقناع پنهان انجام شده است، نتایج این تحقیقات، همچون مساله وجود تاثیرات پنهان، به خصوص با توجه به توانایی محرک‌های پنهان برای تاثیرگذاری بر رفتارها، مورد بحث است.

محققان اندک دانشگاهی که در قلمرو تبلیغات نسبت به تاثیرگذاری محرک‌های پنهان ادعا کرده‌اند، در زمینه‌های روش‌شناسی یا منطقی دچار مشکل هستند (برای مثال کیلبورن، پینتون، وردلی، ۱۹۸۵) به علاوه پس از آنکه شارون بیتی و دل‌ هاوکینز (۱۹۸۹) ‌در همتاسازی ادعای اولیه دل هاوکینز (۱۹۷۰) نسبت به تاثیرات پنهان در شرایطی تبلیغات مانند که به طور گسترده از آن نقل قول شده بود، توفیقی کسب نکردند، این ادعا نادیده گرفته شد.

در واقع هیچ همتاسازی موفقی از مطالعاتی که به عنوان مدرکی در پشتیبانی از تاثیرات پنهان در تنظیماتی تبلیغات مانند، مطرح شده، گزارش شده است. در نهایت ورا- تحلیلی که توسط چارلز ترپی (۱۹۹۶) روی مطالعاتی صورت گرفته که در مورد تاثیرات پنهان در بافت تبلیغات مانند ترتیب داده شده است، نشان می‌دهد که میزان تنوع (یعنی اختلاف بین نتایج در شرایط پنهان در مقابل شرایط کنترل شده)، قابل چشمپوشی است.شاید جیمز ویکری، اولین و مهمترین ادعا را در باب تاثیرات تبلیغات پنهان ارائه کرده است: «آقای ویکری، رئیس یک شرکت تحقیقات انگیزش که نام او را برخود دارد، گفت که پیام‌های بازرگانی روی فیلمی انداخته می‌شود که به عنوان «پوشش بسیار مختصری از نور» عمل می‌کند. آنها بسیار سریع هستند تا ۳۰۰۰/۱ ثانیه- به حدی که نمی‌توانند به وسیله تماشاگر تشخیص داده شوند.آقای ویکری گزارش داد که اخیراً «آگهی تجارتی ناپیدا» را در یک سالن نمایش فیلم، واقع در نیوجرسی، به نام فرت‌لی آزمایش کرده است. آزمایش شش هفته طول کشید که دراین مدت حدود ۴۵ هزار نفر در سالن حاضر شدند.

دو پیام تبلیغاتی نشان داده شد؛ یکی تماشاگر را مجبور به خوردن ذرت بوداده می‌کرد و دیگری این جمله را مطرح می‌کرد: «کوکاکولا بنوشید.» بنا به گفته آقای ویکری «آگهی تجارتی ناپیدا» فروش ذرت بوداده را تا ۵/۵۷درصد و فروش کوکاکولا را تا ۱/۱۸ درصد بالا برد. («اقناع‌کنندگان» عمیقاً از «ابزار نهانی» استفاده می‌کنند: نمایش پنهان، ۱۲۷: ۱۹۵۷). قطعاً نبود جزئیات در مورد چنین ادعایی، اصلاً راضی‌کننده نیست و دانشمندان علوم اجتماعی یا فعالان عرصه تبلیغات، بدون در دست داشتن اطلاعات بیشتر، صحبت‌های ویکری را جدی نخواهند گرفت. علاوه بر اینکه نمایش مورد ادعا مجدداً اجرا نشده است. نبود چارچوب نظام‌مند مهم‌تر از آن، در واقع ویکری چه ادعایی دارد؟

آیا او ادعا می‌کند مردمانی که پیش از این هرگز در طول تماشای فیلم تنقلات نخریده بودند، یا این کار را به ندرت انجام می‌دادند، اکنون به خرید خوردنی مشغول می‌شدند، کسانی که مرتباً تنقلات می‌خریدند، این کار را بیشتر، یا زودتر انجام می‌دادند، یا آنانی که به طور معمول پپسی یا دیگر نوشابه‌های غیرالکلی را انتخاب می‌کردند، اینک کوکا می‌نوشیدند؟ یافته‌ها کمتر از حد لازم متعین شده‌اند و از دیدگاه تحلیل بازاریابی قابل تفسیر نیستند.چنین نقطه‌ضعف‌هایی، در میان طرفداران تاثیرگذاری تبلیغات پنهان، به داستان ویکری محدود نمی‌شود. اگر قرار است این پدیده جدی گرفته شده و توسعه داده شود، باید در قالب این نگاه مورد بحث قرار گیرد که تبلیغات به طور مفروض چگونه کار می‌کند. نبود یک مبنای منطقی قابل قبول برای چگونگی تاثیرگذاری پیام تبلیغاتی پنهان، تبلیغ‌کنندگان را بدون یک راهنما که به آنان بگوید چگونه کارشان را انجام دهند که بهترین کارکرد به دست آید، رها می‌کند.

شاید عقیده مردمی گسترده دامن (اما تایید نشده) نسبت به تبلیغات پنهان در درک اشتباه عموم از نقش تبلیغات ریشه‌ دارد. حضور همیشگی تبلیغات حاکی از نیاز تبلیغ‌کنندگان به آگاه کردن مشتریان احتمالی از دسترس‌پذیری و کاربردها یا خصائص ویژه کالای آنهاست، مشتریانی که به طور گسترده‌ای پراکنده شده‌اند و تماس شخصی با آنان عملی نیست.

در یک محیط شلوغ، تبلیغ‌کنندگان با وظیفه دلهره‌آور متناسب کردن پیام خویش با اهداف‌شان روبه‌رو هستند. راهبرد اساسی تبلیغات عبارت است از تکیه بر عناصری از پیام که در اهداف تبلیغ (یعنی افرادی که شرایطی را تجربه می‌کنند که کالا برای آن طراحی شده است) پژواک می‌یابد. بنابه نظر مور (۱۹۸۲) تخفیف پیام‌ها به سطحی پنهانی، مزیت مشخصی در پی ندارد که به چنین راهبرد تعیین‌کننده‌ای منجر شود.آمادگی مردم برای باور کردن امکان و حتی استفاده از تبلیغات پنهان، دارای موجودیتی مستقل از نقد بالاست.

ژرفای چنین سلیقه‌ مبتذلی توصیف‌کننده دوام این عقیده، بدون توجه به نبود مدرکی برای تاثیرات پنهان،‌یا توسعه‌یافتگی مفهومی آن، یا بستگی‌اش به طبیعت وظایف یک تبلیغ‌کننده است. نبود مجوز عمومی اگرچه باران هر روزه تبلیغ‌ها برای بعضی، به خصوص آنها که «در بازار» کالاهای تبلیغ شونده حضور ندارند، آزاردهنده است، تبلیغات عمومی به طور کامل به مثابه چیزی غیرقابل اجتناب پذیرفته شده است. از طرف دیگر تبلیغات پنهان، چندان پذیرفته شده نیست.

روزنامه تهران امروز

● خوب گوش دهید

به مراجع و آن مشتری احتمالی و مشتری کنونی به دقت گوش دهید. به حرف های کارمندانتان هم توجه کنید. کارمندان هستند که از چند و چون کسب و کار خبر دارند و اگر آنها مشکلات، نقاط ضعف و نقاط قوت کسب و کار و بازار را به شما نگویند، نخواهید توانست بازاریابی و کسب و کار موفقی را پیش ببرید. مشتریان کنونی و احتمالی، عوامل رشد و افزایش درآمدتان هستند. نیازها، خواسته ها و انتظاراتشان از خرید را درک نخواهید کرد مگر با گوش دادن دقیق و نکته بینانه به حرف های آنان. اعتراض ها و ابراز رضایت های این گروه، هر دو راهنمای کار شمایند.

● پاسخگو باشید.

ابتدا گوش دهید و سپس دست به عمل بزنید. هر چه زودتر پاسخ بدهید، مشتری کنونی ناراضی و مشتری بالقوه بیشتر به شما اعتماد خواهند کرد. سریع، قوی و موثر، آشکار و برجسته پاسخ دهید.

● کار گروهی و استمرار فعالیت هایتان را حفظ نمایید.

اگر یک تیم بازاریابی دارید، همواره با آنها مشورت کنید و نظرات و ایده هایشان را جویا شده درباره شان بحث و تبادل نظر نمایید. پیشنهادات و ایده ها و توصیه های یکدیگر را بشنوید و در یک کار گروهی، طرحی مناسب برای خلق و تقویت بازاریابی و راهبری و توسعه کسب و کار، تدوین کنید و به اجرا گذارید.

● کاملا بر کارهایتان تمرکز کنید.

ابتدا تا جایی که می توانید در پی کسب دانش، معلومات و مهارت های لازم باشید. سپس درباره ایده بازاریابی و کسب و کارتان، فکر و تعمق کنید. تمامی جوانب مسئله را در نظر گرفته از زوایای گوناگون به آن بنگرید. کارها و فعالیت هایتان را در یک مسیر معلوم و اصلی قرار دهید و همیشه سعی کنید در همین مسیر و در راستای نیل به هدف هایتان جلو بروید. این مسیر را کانون توجه خود قرار دهید و همیشه برای چالش ها و مشکلات آمادگی داشته باشید. کسب معلومات و مهارت های به روز در یک کسب و کار، هرگز به پایان نمی رسد و راه اصلی آمادگی همیشگی است.

● مفهوم "موفقیت" را به تمامی بدانید.

این مشتری است که فروش را خلق می کند. شما به عنوان یک بازاریاب فقط به او کمک می کنید. او برای تکمیل موفقیت آمیز فرایند فروش، از شما جایزه می گیرد! این همان موفقیت حقیقی است. مشتری را فقط یک عامل کسب درآمد ندانید. خدمت رسانی به او و اعطای جایزه به خاطر موفقیت، روند کسب و کارتان را زیباتر و لذت بخش تر می کند.

● با مردم آشنا شوید و با آنها ارتباط برقرار کنید.

با هر کسی که لازمست بشناسید، به تمامی آشنا شوید و او را از چگونگی کسب و کارتان آگاه کنید. هر قدر که دایره و شبکه ارتباطات انسانی شما وسیعتر باشد، فرصت های بیشتر و بهتری پیش رویتان قرار خواهند گرفت.

● منصفانه برای کالاها یا خدماتتان قیمت گذاری کنید.

بهای هر کالا یا خدمات را عادلانه و منصفانه تعیین نمایید و درباره حقوق کارمندانتان نیز چنین باشید. آن مقداری که لازمست از مشتری پول بگیرید. کاری کنید که قیمت های عادلانه ویژگی مشخص کسب وکارتان باشد.

● شراکت و همکاری با دیگر کسب و کارها را همواره در نظر داشته باشید.

این شریک ها می توانند همان مشتریان بالقوه و دائمی شما باشند. در این حال از محصولات یا خدمات آنها استفاده کنید. این روش اعتمادی دو سویه خلق می کند.

● هر روز که می گذرد، سعی کنید با اطرافیان، اعضای خانواده، کارمندان، مشتریان بالقوه و مشتریان کنونی، ارتباطات موثرتر، گسترده تر و مستحکمتر برقرار سازید.

● فراموش نکنید که "افراد" بهترین منابع رشد و پیشرفت هستند. تلفن موبایل، فکس، اینترنت و ایمیل ابزارهای بسیار قوی و راحت هستند اما روابط و ملاقات های رودررو مجاری رشدی هستند که قدرت و ارزششان به مراتب بیش از وسایل فوق است. اشخاص موردنظر را بیابید، در مکان و زمانی مناسب با آنها ملاقات نمایید. خواهید دید که این دیدارها چقدر تعیین کننده خواهند بود.

● همواره حساب های پولی و مالیتان را نگه دارید و هیچوقت رسیدگی به آنها را بی اهمیت و ساده ندانید.

زمانی که صاحب کسب وکاری از شرایط مالی خودش و کاستی ها و قوت های آن خبر داشته باشد و در ضمن از اوضاع بازار هم غافل نشود، می تواند در بحران های اقتصادی، کسب و کارش را از خطر سقوط نجات دهد.

● اجازه دهید که کارمندان، مشتریان احتمالی و مشتریان کنونی بدانند که شما به آنها علاقه مندید ومانند خودشان تلاش کرده در جهت پیشرفت کسب و کار قدم برمی دارید.

● مانند افراد موفق و همیشه پیروز فکر کنید.

و هرگز واقع گرایی را از یاد نبرید. خوش خیالی و بی توجهی و خوش بینی غیرواقع بینانه همان قدر زیانبار است که بدبینی بیشتر از حد و احتیاط های وسواس گونه.

● هرگز از یاد نبرید که شما تنها کسی نیستید که در بازار حضور دارد.

تجارت و کسب و کار شبکه عظیمی از ارتباطات انسانی را در خود دارد و اگر بخواهید در این شبکه به تداوم حضور داشته باشید و فعال وموثر فعالیت کنید، باید جزیی از آن باشید.

----------

سیمرغ

منبع : آفتاب

فرهنگ سازمانی، مسائل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسئله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» می‌شناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژه‌هایی همچون سی‌دی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسائل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آن‌ها استرس یعنی «درد».

● علائم رفتاری و جسمانی استرس

فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی می‌شود اما هنگامی‌که فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس می‌کند. وقتی علائم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان می‌شوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.

● شناسایی ریشه‌های استرس در کار

وقتی فردی متوجه می‌شود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمی‌آید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشه‌ها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آن‌گاه می‌توان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم مؤید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار می‌دهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.

● استرس فردی: کنترل فشارهای روزمره

مدیریت زمان. از میان تمامی فشارهایی که مدیران تحمل می‌کنند، استرس‌آورترین آن‌ها عدم مدیریت زمان است. اتلاف‌کنندگان زمان در طبقه‌بندی‌های گوناگونی قرار می‌گیرند و درنتیجه حل این مشکل را نیازمند راه‌های مختلفی می‌کنند.

● پشت‌گوش‌اندازها

افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند، به جای عمل کردن ترجیح می‌دهند بیشتر فکر کنند. پشت‌گوش انداختن ریشه در بی‌حوصلگی، عدم اعتماد و بی‌میلی به کار دارد. این افراد می‌توانند با پیروی از نکات زیر، زمان خود را به شکل بهتری مدیریت نمایند:

▪ تقسیم وظایف مهم به چند وظیفه کوچک

▪ تهیه فهرستی از تمامی کارهایی که باید در مدت زمانی کوتاه (مثلاً تا هفته آینده) یا در بلندمدت انجام دهید.

▪ وقتی زمان کاری خود را برنامه‌ریزی می‌کنید، تلاش کنید میان کارهای عادی و کارهایی که جذابیت بیشتری دارند، توازن برقرار سازید.

▪ بپذیرید که خطر اجتناب‌ناپذیر است و هرگز هیچ تصمیمی بر مبنای اطلاعات کامل اتخاذ نمی‌شود.

کسانی که میل چندانی به واگذاری مسئولیت‌ها ندارند

افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند، زمان قابل توجهی را برای انجام دادن کارهایی تلف می‌کنند که دیگران به شکلی اثربخش‌تر و با صرف زمان کمتری انجام می‌دهند. آن‌ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

▪ واگذاری به معنای سلب مسئولیت نیست.

▪ همیشه زمانی را به تشریح دقیق آن‌چه مورد نیاز است اختصاص دهید.

کسانی که مسئولیت‌های خود را به شکلی ضعیف واگذار می‌کنند، افرادی هستند که در برقراری ارتباط نیز ضعیفند. به همین دلیل است که آن‌ها از دیدن تلاش‌های دیگران دچار سرخوردگی می‌شوند.

▪ وقتی مسئولیتی واگذار شد، فرد باید به دقت آن را انجام دهد.

▪ از انجام کارهای غیرضرور که در جهت تحقق اهدافتان نیست یا دیگران می‌توانند انجام دهند اجتناب نمایید. یاد بگیرید که به شکلی مؤدبانه «نه» بگویید.

● افراد نامنظم

افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند معمولاً کسانی هستند که حجم زیادی کاغذ و کارهای انجام نشده، روی میزشان دیده می‌شود. افراد نامنظم غالباً در جلسات دیر حاضر شده یا اصلاً در آن‌ها شرکت نمی‌کنند. این افراد فکر می‌کنند که مشکلات آن‌ها بیشتر ناشی از حجم زیاد کار است نه بر اثر عدم سازماندهی منظم امور.

آن‌ها باید:

▪ قبل از عمل کردن، به خوبی برنامه‌ریزی نمایند

▪ در آغاز هر روز، فهرستی از آن‌چه باید انجام دهند تهیه و هر روز بعدازظهر آن را مرور کنند.

▪ کاری را انتخاب کرده و آن‌ها را به اتمام برسانند.

▪ قبل از تلفن زدن خوب فکر کنند و فهرستی از تمامی اطلاعاتی که قصد دارند از طریق آن تلفن به دست آورند، تهیه نمایند.

▪ مدت انجام دادن هر کاری را برای خود مشخص کنند.

▪ وقتی جلسه‌ای می‌گذارند، زمان دقیق شروع و خاتمه آن را مشخص کنند.

● قارچ‌ها

افراد موجود در این طبقه، معمولاً اطلاعی در مورد اهداف و مقاصد کاری خود، ندارند. آن‌ها فاقد مهارت‌های ارتباطی هستند و به‌جای عمل کردن، مرتباً درباره کارشان سؤال می‌کنند. دو کار مهمی که این افراد باید انجام دهند، عبارتند از:

▪ در زمانی که نحوه انجام دادن کاری را نمی‌دانند بگویند «نمی‌دانم».

▪ وقتی انجام دادن کاری یا هدف از انجام دادن آن را درک نمی‌کنند، بگویند «نمی‌فهمم».

● مدیریت مداخله

یک منشأ دیگر به‌وجود آمدن استرس، مزاحمت‌هایی است که مرتباً از طریق تلفن، پست الکترونیک، همکاران و غیره ایجاد می‌شود.

● فن‌آوری نوین

درخصوص پست صوتی، پست الکترونیک ، تلفن همراه و غیره، مهم است که شما این فن‌آوری‌ها را اداره کنید نه این‌که اجازه دهید آن‌ها شما را اداره نمایند. استفاده از این فن‌آوری‌ها قواعد خاصی دارد که اگر از آن‌ها تبعیت نکنیم فشار غیرضرور به ما وارد خواهد شد.

تماس‌های تلفنی: تماس‌های تلفنی را دسته‌بندی نمایید، آن‌چه می‌خواهید بگویید و آن‌چه را می‌خواهید دریافت کنید برنامه‌ریزی نمایید، هنگام تلفن‌های طولانی طوری رفتار کنید که محدودیت زمانی شما مشخص شود.

▪ پست صوتی: زمانی از پست صوتی استفاده کنید که انجام دادن یک کار پیچیده، نیازمند توجه و دقت کامل شما است. البته نباید سعی کنید هر ده دقیقه یک بار به سراغ پست صوتی خود بروید. ابتدا به سراغ پیام‌هایی بروید که مهمترند، به سایر پیام‌ها بعداً بپردازید.

▪ پست الکترونیک: پیام‌های الکترونیک خود را پرینت بگیرید و سپس به مهمترین آن‌ها بپردازید. به ترتیب اهمیت به آن‌ها پاسخ دهید. معمولاً افراد براساس زمان دریافت پیام‌ها به آن‌ها پاسخ می‌دهند نه براساس اهمیت آن‌ها.

▪ تلفن همراه: همیشه این تلفن را همراه خود نداشته باشید، زیرا می‌تواند در مهمترین جلسات یا فعالیت‌های شما خلل ایجاد کند. از تلفن همراه در مسافرت یا زمانی که قصد دارید به جایی بروید و افراد باید با شما در تماس باشند، استفاده کنید.

● مزاحمت همکاران

اگرچه برخی از مراجعات همکاران به دلایل کاری صورت می‌گیرد، اما بسیاری از آن‌ها باعث اتلاف وقت می‌شوند. روش‌های مختلفی برای کنترل این نوع مزاحمت‌ها وجود دارد:

▪ ساعاتی را مشخص کنید که هیچ کس حق مراجعه و ایجاد مزاحمت برای شما را نداشته باشد. برای این کار، در اتاق خود را ببندید و اطلاعیه‌ای پشت در نصب کنید.

▪ ساعات ملاقات خود را مشخص کنید و آن را به اطلاع مراجعان برسانید.

▪ جدول ملاقات‌ها و جلسات خود را جایی قرار دهید که همیشه در مقابل چشمتان باشد. این امر شما را قادر می‌سازد که به موقع محل کارتان را برای شرکت در جلسه ترک کنید.

▪ اگر مشاهده کردید که افراد حرف اصلی خود را بیان نمی‌کنند، به شکلی دوستانه و مؤدبانه از آن‌ها بخواهید که نکات اصلی را بیان کنند.

▪ اگر کسی، بدون وقت قبلی و به‌طور ناگهانی مزاحم وقت شما شد، از او بپرسید که برای بیان مسائل خود به چه مدت زمانی احتیاج دارد، اگر زمان کافی وجود نداشت، آن جلسه را به زمان دیگری موکول کنید.

● مزاحمت‌ها

مزاحمت‌ها به دلایل مختلف واغلب در زمانی رخ می‌دهند که مراجعه کننده:

۱) می‌خواهد به مبادله اطلاعات بپردازد.

۲) به تأیید دیگران نیاز دارد.

۳) فاقد اعتماد به نفس برای انجام دادن کاری است.

۴) به دلیل وجود مشکلات، خواهان گفت‌وگو با کسی است.

بسیار مهم است که میان این موضوعات تمایز قائل شوید. اگر برای مراجعه کننده انجام دادن بهینه کارش مهم است، زمان بیشتری را با او بگذرانید.

● تغییر ماهیت کار

یکی از مهمترین منابع استرس مدیران و دیگران، این واقعیت است که امنیت شغلی فقط به دوران گذشته مربوط می‌شود و درحال حاضر موارد کمی وجود دارد که شخص، همه عمرش را در یک شغل بگذراند. براساس روان‌شناسی نوین، سازمان‌ها انتظار دارند که کارکنانشان انعطاف‌پذیرتر، مسئولیت‌پذیرتر، سخت‌کوش‌تر و متعهدتر باشند. در عین حال، کارفرمایان، دیگر توجهی به امنیت شغلی کارکنان ندارند. بنابراین چندان دشوار نیست که تصور کنیم برای کارگران دهه‌های آینده، شغل، فقط کاری موقتی برای امرار معاش خواهد بود.

برای افرادی که هم‌اینک در ساختارهای سسله مراتبی سازمانی کار می‌کنند، تطابق با تغییر در انتظارات شغلی، نیازمند تغییرات فردی مهمی است. فرد باید شرایط نوین مدیریتی را درک کند و برای مشاغل جدید آموزش ببیند. این امر نیازمند ابتکار بیشتر، برنامه‌ریزی فردی و کنترل است. اگرچه ترغیب افراد به پذیرفتن ساختاری خارج از شرایط سازمانی فعلی کاری دشوار است، اما تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که این امر می‌تواند، رضایت بیشتری را چه در شغل و چه در زندگی افراد، به همراه داشته باشد.

● نتیجه‌گیری

در خاتمه، باید آن‌چه را جان روسکین نویسنده و منتقد بزرگ انگلیسی در سال ۱۸۵۱ نوشته است، به خوبی درک کنیم:

«برای این‌که افراد در کارشان شاد باشند، تحقق سه اصل مورد نیاز است: افراد باید برای آن کار مناسب باشند؛ نباید بیش از حد کار انجام دهند؛ و باید نسبت به انجام دادن آن کار، احساس موفقیت داشته باشند.»

● اجازه دهید رخ دهد

▪ برای به حداقل رساندن استرس، باید:

خودتان را بفهمید. بفهمید که چه عواملی باعث استرس شما می‌شود، چه زمانی دچار استرس می‌شوید و چگونه می‌توانید از این شرایط پرهیز کنید. بهتر است به گذشته‌ای فکر کنید که دچار استرس شده بودید، به خاطر آورید که چه احساسی داشتید، چگونه واکنش نشان دادید، چگونه رفتار کردید، چه نتیجه‌ای به دست آوردید و چگونه می‌توانید هم‌اینک به بهترین شکل ممکن به رفع آن بپردازید.

مسئولیت‌پذیر باشید. در بسیاری مواقع، افراد مشکلات را انکار می‌کنند. در این حالت، اوضاع بدتر می‌شود و درنتیجه معمولاً مجبور می‌شوند گناه آن را به گردن دیگران بیندازند. حتی اگر کس دیگری مقصر باشد، این شما هستید که آسیب دیده‌اید و باید مشکل را حل کنید. اغلب مردم از پذیرفتن این واقعیت که در شرایط استرس قرار دارند، می‌ترسند یا اطلاعی از این موضوع ندارند، هرچه فرآیند پذیرش و اطلاع به تأخیر بیفتد، دوران بهبود و حل و فصل مشکلات، طولانی‌تر خواهد شد.

ببینید چه عواملی باعث استرس شده‌اند. آیا استرس ناشی از شغل، وظیفه، روابط کاری، تغییرات و عوامل کاری دیگر است یا این‌که اصلاً ارتباطی به کار شما ندارد؟ علایم استرس و نحوه شروع آن را به‌خوبی بشناسید. گام کلیدی بعدی شناختن منبع استرس است. این امر معمولاً کاری دشوار است زیرا استرس نتیجه مجموعه‌ای از عوامل است که بر یکدیگر تأثیرگذار نیز هستند. راه حل این موضوع آن است که بدانید دقیقاً در چه شرایطی هستید. معمولاً استرس فقط با یک راه حل از میان نمی‌رود و نیازمند مجموعه‌ای از اقدامات در زمینه‌های گوناگون است.

موقعیت‌های استرس‌زا (چه در محل کار و چه در منزل) را شناسایی کرده و برای حل آن‌ها برنامه‌ریزی نمایید. این امر نیازمند دریافت کمک از منابع یا افرادی است که مهارت‌های خاصی در این زمینه دارند.

برای مقابله با استرس، استراتژی‌های خاصی تدوین کنید. ببینید چه کارهایی در گذشته برای شما کارآمد بوده‌اند و چگونه به موفقیت رسیده‌اید. همچنین به راه‌ حل‌های برطرف کردن استرس بیندیشید یا اگر نمی‌توانید آن را برطرف کنید حداقل این واقعیت را بپذیرید.

برای پیشگیری و کاهش استرس، روش‌های مدیریتی را درک کرده و از آن‌ها استفاده نمایید. به‌عنوان مثال مدیریت زمان و اعتماد به نفس، دو مهارت مهم در کاهش استرس هستند، زیرا بسیاری از مشکلات ناشی از فشارهای زمانی یا روابطی هستند که از طریق اعتماد به نفس بیشتر و رفتارهای کنترل شده، قابل حل و فصل هستند. به کمک ارتباطات، تصمیم‌گیری و حل مسئله، می‌توان منابع استرس را شناخت و آن‌ها را رفع کرد.

آرام باشید. دو صد کرده چون نیم گفتار نیست. کلید موفقیت شما این است که یک محیط کاری آرام برای خود فراهم نمایید. این امر به معنای آن است که حتی برای تعطیلات خود برنامه‌ریزی کنید و به مراکزی بروید که فکر می‌کنید برای شما مناسب هستند. وقتی از نظر زمانی خود را از منابع استرس دور نگاه دارید، بهتر می‌توانید به کنترل شرایط و رفع استرس اقدام کنید. بدین ترتیب می‌توانید رویکردی جدید بیابید.

▪ اگر مسئول پیشگیری یا کاهش استرس در سازمانتان هستید، باید:

از وجود استرس در دیگران مطلع باشید. به عنوان یک رهبر، نباید از این موضوع هراس داشته باشید که به دیگران بگویید از استرس رنج می‌برند و برای رفع این مشکل نیازمند کمک شما هستند. همین که به افراد بگویید که از وجود استرس در آن‌ها مطلع هستید، انرژی لازم برای دریافت کمک و حل این مشکل در آن‌ها به وجود خواهد آمد. درنتیجه شما می‌توانید استرس این افراد را کاملاً رفع نمایید.

یک تیم یا محیط کاری مثبت ایجاد نمایید. به‌عنوان یک رهبر می‌توانید به کمک سیستم‌های خوب ارتباطی، رویکردهای مؤثر تیمی، ایجاد یک محیط عاری از سرزنش و دخالت دادن افراد در مسئولیت‌ها، به کاهش استرس آنان کمک کنید. دیگر عواملی که می‌توانند کمک‌کننده باشند عبارتند از: طرح‌های مشورتی که از استرس پیشگیری می‌نمایند و سیستم‌های ارزشیابی و شناخت افرادی که با آنان کار می‌کنید. البته برای برخی مدیران ارشد سازمان‌های بزرگ، این امر چندان امکان‌پذیر نیست زیرا این روش‌ها باید پس از گذر از زنجیره‌ای از فرمان‌ها که در تمام سازمان وجود دارند، تأیید و اجراشوند.

این مقاله در قالب ۱۰۱ نكته كلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می‌شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل كنند.

● ضرورت تغییر

تغییر كلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یك رویكرد آینده‌نگر تنها راهی است كه به كمك آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یك فرد و چه به عنوان یك سازمان، در دست بگیرد.

بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید كه عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

۱) كلیه تغییراتی را كه مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی كنید.

۲) اگر احساس می‌كنید كه در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید.

۳) در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید.

۴) قبل از تبعیت از خط مشی دیگران كمی فكر كنید.

● شناخت علل تغییر

▪ برای كنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.

▪ برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تكنولوژی هستند.

۵) در برابر شرایط عدم اطمینان واكنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب كنید.

۶) كنجكاوی را در خود پرورش دهید تصور كنید كه همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید.

۷) از تكنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی كنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید.

۸) به خاطر داشته باشید كه تكنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.

● شناسایی منابع تغییر

تغییر ممكن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتكار فردی سعی كنید از كلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر كجا كه نشات گرفته است، پذیرای آن باشید.

۹) صرف‌نظر از منبع تغییر، از كلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال كنید.

۱۰) در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهید.

۱۱) زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق كنید.

● طبقه‌بندی انواع تغییر

به طور كلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم كرد. هر یك از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و تركیبات گوناگون تقسیم می‌شوند. شناخت نوع تغییری كه با آن سر و كار دارید به شما كمك می‌كند كه راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا كنید.

علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واكنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر كنید.

۱۲) اثرات تركیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید.

۱۳) هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنید.

۱۴) از بحران‌ها، تجربه كسب كنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری كنید.

۱۵) هدف خود را بر كسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی كه می‌شناسید متمركز كنید.

۱۶) برای برنده شدن سعی كنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.

● تمركز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز كنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین كنید.

۱۷) نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.

۱۸) برای بیان دورنمای كاری خود از یك یا دو جمله كوتاه استفاده كنید.

۱۹) همیشه سعی كنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعكس.

● تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی كردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌كنندگان كالا و خدمات مراجعه می‌كنند و كاركنان ناراضی (كه در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست كار نمی‌كنند یا سازمان را ترك می‌كنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی كنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.

۲۰) سعی كنید هم نیاز كاركنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.

۲۱) به مشتریانی كه شكایت می‌كنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند كه چه چیزهایی را باید تغییر دهید.

۲۲) فراموش نكنید كه كیفیت یك محصول به كیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.

۲۳) از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری كنید.

● انتخاب تغییرات ضروری

برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت كامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید كه با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص كنید كه تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاكید كنید.

۲۴) زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنید.

۲۵) هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود كاملاً روشن كنید.

۲۶) تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمركز كنید.

۲۷) برای ایجاد تغییر، یك برنامه روان و منسجم تدوین كنید.

● ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است كه برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید كه این تغییر بر چه كسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و كارآمد تقسیم، كمی‌سازی و سازمان‌دهی كنید.

۲۸) در مورد هر تغییر از خود بپرسید كه چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.

۲۹) ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی كوچك‌تر آزمایش كنید.

۳۰) اگر توجیه كردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بكشید.

۳۱) از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده كنید.

● شیوه‌های مشاركت دادن افراد

▪ افرادی كه تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یكدیگر تفاوت دارند.

▪ برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه كافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا كنند. برای انتخاب افرادی كه باید در ایجاد تغییرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه‌ریزی كنید.

۳۲) هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین كنید.

۳۳) آموزش را وسیله‌ای برای مشاركت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید.

۳۴) اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی كنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.

۳۵) همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یك پروژه تغییر مشاركت دهید.

۳۶) به كلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام كنند.

۳۷) مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی كوتاه و مختصر ملزم كنید.

۳۸) اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل كنید.

۳۹) مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق كنید.

● انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات كوچك‌تری كه فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی كنند.

۴۰) خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نكنید، این مرزها كاملاً قراردادی هستند.

۴۱) تصمیم بگیرید كه هر هفته یك ایده تازه معرفی كنید.

۴۲) افراد را تشویق كنید كه برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند.

۴۳) برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند.

● تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یك برنامه عمل دقیق تهیه كنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی كه از برنامه مذكور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری كنید.

۴۴) به نقطه نظرات افراد به طور كامل توجه كنید.

۴۵) همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل كنید.

۴۶) حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه كنید.

۴۷) حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تكنیك‌های برنامه‌ریزی را كسب كنید.

۴۸) حداقل هفته‌ای یك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنید.

۴۹) همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی كه در كار مشاركت دارند چك كنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.

● پیش‌بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فكر كنید. مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.

كلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یك برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه كنید.

۵۰) از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.

۵۱) در آغاز یك برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید.

۵۲) هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نكنید.

۵۳) هرگز برای متقاعد كردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.

۵۴) روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام كنید.

۵۵) با مساله بی‌كار شدن تعدادی از كاركنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نكنید.

● پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درك خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی كنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای كنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارك كافی جمع‌آوری كنید.

۵۶) اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نكردید، كاملاً مراقب باشید ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.

۵۷) برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌كار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا كنید.

۵۸) همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی كه ممكن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت كنید.

● آزمایش و كنترل برنامه‌ها

بدون آزمایش و كنترل دقیق و مكرر، میزان ریسك برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یك نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی كلی شما شود.

۵۹) با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان كنید.

۶۰) هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید.

۶۱) كاستی‌های موجود در عملكرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص كنید.

۶۲) از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشكر كنید.

● اطلاع‌رسانی در مورد تغییر

برای یك شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این كار زیاده‌روی كنید. افراد در برنامه‌ریزی مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یك سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیك كنید.

۶۳) به خاطر داشته باشید كه صداقت بهترین سیاست نیست، بلكه تنها سیاست است.

۶۴) برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای كاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.

۶۵) در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارك ببینید.

۶۶) تا آنجا كه ممكن است با كلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت كنید.

۶۷) هنگامی كه در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، كاملاً واقع‌بین باشید.

۶۸) اشكال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نكنید.

● واگذاری مسئولیت

برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرك نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» كه در موقعیت‌های كلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌كنند.

۶۹) قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های كلیدی قرار دهید.

۷۰) افرادی كه برای رهبری تغییر انتخاب می‌كنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.

۷۱) با پنهان كاری مبارزه كنید. جز در موارد ضروری از مخفی كردن اطلاعات خودداری كنید.

● ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده كنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشكیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشاركت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب كنید.

۷۲) به افراد یادآوری كنید كه تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص.

۷۳) با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.

۷۴) از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده كنید.

● تغییر فرهنگ

فرهنگ یك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده كنید.

۷۵) دكوراسیون محل كار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.

۷۶) ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشكال ندارد.

۷۷) اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شركت كنید.

۷۸) اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند.

● كنترل مقاومت

بزرگترین چالشی كه پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند كه با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشكلات را پیش‌بینی كرد، اما با وجود این لازم است كه به تغییر و تفسیر اشكال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را كنترل كنید.

۷۹) سعی كنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژیك بسیار مهم است.

۸۰) اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار كنید.

۸۱) مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را كنترل كنید.

۸۲) یك صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.

۸۳) دلایل سكوت افراد را بررسی كنید. سكوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست.

۸۴) افراد را متقاعد كنید كه تغییر همواره به معنی فرصت است.

● نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مكرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یك سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم كافی نیست. لازم است كه عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه كنید.

۸۵) فقط مقیاس‌هایی كه به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه كنید.

۸۶) اگر عملكرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.

۸۷) چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا كنید.

● بازنگری پیش‌ فرض‌ها

برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نكنند این احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.

۸۸) ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی كنید.

۸۹) پروژه‌های در حال شكست را كنار نگذارید. به جای این كار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق كنید.

۹۰) بار تغییرات را بیش از حد سنگین نكنید. اینكار ممكن است تاثیر انفرادی هر یك از پروژه‌ها را از بین ببرد.

۹۱) هرگز تصور نكنید از كار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال كنید.

۹۲) برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین كنید.

۹۳) حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.

۹۴) از وجود افرادی كه در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش كلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید.

● حفظ انگیزه حركت

برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممكن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حركت بازایستند و دوباره شروع شوند.

چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تكرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.

۹۵) به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری كنید.

۹۶) برای ارتقاء‌ عملكرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده كنید.

۹۷) برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین كنید.

۹۸) هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.

● اعمال تغییرات بیشتر

▪ ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و كوشش بسیار است. اگر قرار باشد كه تغییرات نیمه كاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و كوشش بی‌حاصل بوده است.

▪ مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌كنند.

۹۹) هنگام ارزیابی عملكرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده كنید.

۱۰۰) فقط افرادی كه نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌كنند را ارتقا دهید.

۱۰۱) برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای كسب موفقیت ضرورت دارند.

● سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید كه هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای كمك به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی كارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد.

برای جلوگیری از ركود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یك بخش را با یكدیگر عوض كنید.

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و كل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

منبع: كارآفرینان امیركبیر

روزنامه تفاهم

مطالعات فلسفي پرداخته وانديشه اي نوبه مردم ارائه دادوخودراسخنگوئي امام غائب ودروازه وباب رسيدن به امام زمان معرفي كردبهمين خاطرگروه عقيدتي اورا((بابيه ))ناميدند...

بعدازاينكه انديشه هاي اودربين مردم قبوليت پيداكردخودراامام زمان مهدي منتظرمعرفي كرد ،سپس ادعاي جديدي كرد كه الله تبارك وتعالي دراوحلول كرده وبوسيله اوخودراخودرابرمخلوقات ظاهرميكند ،وهمچنان ادعاكردكه اوتنهاراه ظهورحضرت موسي وعيسي عليهماالسلام درآخرزمان است ،بنابداين انديشه نوين رجعت وبازگشت حضرت موسي (ع)به زمين ودنيارامانندبازگشت حضرت عيسي (ع)مطرح كرد.

بعدازآن اعلام كرد كه به روزواپسين روزقيامت وبهشت ودوزخ ايمان نداردوآنهاراقبول نداردوآنجه كه ازآنهانام گرفته مي شود فقط علايمي براي حيات روحاني جديدي هستند كه به انسان دست مي دهد،ودراين زمينه ازمنهج وروش وعقيده ي براهمه وبودائيان تبعيت كرده وبه آن معتقدبود.

كم كم چنين ادعاكرد كه اومصداق حقيقي تمام پيامبران است ،روزي كه نوح به پيامبري رسيداونوح بود،روزي كه موسي مبعوث شداوموسي بودوروزي كه عيسي مبعوث شداوعيسي بودوروزي كه محمدعليه السلام مبعوث شداومحمدبود.

درضمن اومعتقدبودكه اوجامع تمام اديان يهوديت ومسيحيت واسلام است ،وهيچ فرقي بين آنهاوجودندارد،سپس به انكارنبوت حضرت ختمي مرتبت محمدمصطفي عليه السلام پرداخت وبسياري ازضروريات دين اسلام راانكاركرد،ومعتقدبه مساوات درارث بين زن ومردوغيره بود.

ايشان كتابي به نام((البيان))نوشته كه معتقدبودمثل قرآن به اووحي شده است ،ودرسال1850ميلادي درحاليكه بيش ازسي سال ازعمراونگذشته بود اعلام گرديد.

اودو وزير داشت كه به اومعتقدبودندوازاوپيروي مي كردنديكي بنام((صبح ازل))وديگري بنام ((بهاءالله ))كه دولت ايران آنان راازايران تبعيدوجلاي وطن كرده بود،اولي در((قبرس) ودومي درشهر((ادرنه))رحل اقامت افكند،صبح ازل مي خواست دعوت بابيت راآشكاركندولي كوشش اوبه جايي نرسيدوطرفداران اوروبه قلت مي رفت .

ولي طرفداران بهاءالله افزون گشته تااينكه مذهب به اومنسوب شدوبنام ((بهائيت))معروف گشت وبهاءالله هم ادعاي حلول الله دروجودخودرامي كردومي گفت :وجودميرزامحمدعلي مقدمه اي براي وجوداوبوده است .

ولي جنگ ونزاع ومجادله لفظي بين طرفداران صبح ازل وبهاءشدت گرفت تااينكه دولت عثماني بهاءالله رابه شهر((عكا))درلبنان تبعيدكردودرعكابودكه كتاب البيان خودراتاليف كردوبجاي قرآن معرفي كرده وآن راكتاب ((اقدس ))مي ناميد.اومعتقدبودكه اين كتاب براووحي شده وانديشه هاي خودرا((دين جديدي مي دانست كه هيچ ربطي به اسلام نداشته بلكه جامع بين تمام اديان واجناس وجهان است ،ونامه هايي كه به حكام وپادشاهان مي نوشت بنام ((سورا))مي ناميد.

بعدازآن مردم رابه كنارگذاشتن ودورانداختن تمام آداب وسنن اسلامي فرامي خوامد،وبين تمام ابناي بشرازهرقوم وملتي ورنگ وجنسي كه باشندقائل به مساوات بود.

تعددازواج رامنع نموده اماعندالضروره فقط ازدواج دوزن راجايز مي دانست .نمازجماعت را(بجزنمازجنازه)منسوخ كرد،فقط نمازانفرادي راجايز مي دانست وروكردن به قبله راردميكرد،وتبليغ ميكردهرجاكه بهاءالله باشدآنجاقبله است وپيروان خودرادستورمي دادكه هرجاوهرطرفي كه بهاءالله باشدبه آن سونمازخوانده وسجده كنند وتمام محرماتي كه دراسلام حرام هستندحلال كرده وبه اين خرافات وضلالتهاي خودمردم رافرامي خواندتااينكه درتاريخ 16ماه مئي سال 1892ميلادي مرد،وفرزندش عباس معروف به عبدالبهاءجانشين اوشد.                                             عبدالحلیم قاضی

هرلحظه به یاداعتمادش هستم

هرکس که مرایادنمایدیکبار

تاآخرعمرمن به یادش هستم

آماده شدن براي فردايي كه خواهد آمد، ميل طبيعي انسان است و برنامه ريزي ابزاري براي دستيابي به اين خواسته به شمار مي رود.

حضرت نوح، برنامه ساختن كشتي عظيم خود را با هدف حفظ حيات مخلوقات زميني، زماني آغاز كرد كه باران نمي باريد. او براي طرح ريزي برنامه ي مطلوب خود، به مقدماتي نياز داشت كه دانايي يكي از اساسي ترين آنها به شمار ميرفت، دانايي از اندازه و بزرگي كشتي، نحوه ساختن آن و غيره.

بنابراين داشتن هدف به معناي پايان راه نيست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآيندهاي درست و سنجيده شده است. ولي واقعيت اين است كه دانايي در طرح ريزي اكثر برنامه ها و فرآيند هاي سازماني، معمولا نقش و نگار كم رنگ تري دارد.

راسل ايكاف، با اشاره به واقعيت مذكور نوشته است: انبوهي از برنامه هاي سازماني را كه من ديده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثيري بر هواي پس از آن ندارند، اما كساني كه در آن شركت مي كنند، فكر مي كنند، دارد. افزون بر اين، بسياري از توصيه ها و دستور هاي مربوط به برنامه ريزي، در باره بهتر كردن رقص است نه تغيير هوا.

شكست در برنامه ريزي به معناي برنامه ريزي براي شكست است

در اداره امور، هر موفقيت و شكست تا حدودي شبيه به آن است كه به سكه هايي كه در جيب خود داريد اضافه يا از آن خرج كنيد. هر بار كه تصميم خوبي مي گيريد به سكه هايتان افزوده مي شود، و هر بار كه تصميم ضعيف يا بدي مي گيريد، مجبوريد كه بابت اشتباه خود مقداري از آنها را خرج كنيد.

در شروع، هر يك از شما مقدار معيني سكه، در اختيار داريد. اگر با تصميمات خوب خود، همواره به مقدار سكه هاي خود اضافه كنيد به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزي اشتباه بزرگي انجام دهيد، سكه هايي در اختيار خواهيد داشت تا آن را جبران كنيد، ليكن اگر به تصميمات بد خود ادامه دهيد، روزي مي رسد كه با آخرين تصميم بد، در مي يابيد كه ديگر سكه ايي نداريد، تا بتوانيد آن را جبران كنيد و اهميتي ندارد كه اين اشتباه بزرگ باشد يا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط مي شويد.

بنابراين، اعتبار هر كس در گرو تصميمات اوست و در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت افراد رقم مي خورد و كساني كه درگيرتر از آن هستند كه به محتوي و نتايج تصميمات خود بينديشند، سرانجام وارد قلمرو تصميماتي مي شوند كه طومار خود و برنامه هايشان را خواهد پيچيد.

در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت ما و برنامه هايمان رقم زده مي شود.

^{1-    نسبت به هر نظر با عقیده تازه بدبین باشید (تنها بدین علت که آن تازه است و بدین علت که از سطوح پایین سازمان به طرف بالا می آید)}

^{2-   همیشه اصرار کنید که اعضای سازمان پیش از اینکه نزد شما بیایند باید از چندین سطوح سازمانی بگذرند و نظر موافق ، آنها را طلب نمایند (از آنها امضاء بگیرند)}

^{3-   از دوایر یا افراد بخواهید که نسبت به پیشنهادات و نظرات جدید سایر اعضاء انتقاد کنند (این باعث می شود که شما وقت زیادی صرف تصمیم گیری نکنید و تنها در آن میان نظراتی که بتوانند از انتقادات زیادی بگذرند و به شما ارائه شوند مورد توجه قرار داده و در آن باره تصمیم بگیرید).}

^{4-   خودتان آزادانه زبان به انتقاد بگشایید هیچ گاه از هیچ نظر تازه ای ستایش نکنید (همین امر باعث می شود که افراد با احتیاط قدم بردارند پیوسته  این مطلب را یادآور شوید که شما در هر لحظه می توانید آنها را اخراج کنید)}

^{5-   وجود مسائل را دلیلی بر شکست فرد بدانید و پیوسته افراد را تضعیف کنید تا آنها هر نوع مشکل یا مساله ای را در سازمان دارند از نظر شما پنهان دارند.}

^{6-    همه چیز را به دقت کنترل کنید ، از افراد بخواهید که همه چیز را بشمارند و پیوسته این کنترل و شمارش را تکرار نمایید.}

^{7-   در رابطه با تجدید سازمان یا اجرای سیاست های مربوط به تغییر سازمانی در پنهان و خفا تصمیم بگیرد و سپس بصورت غیرمنتظره اعلان نمایید. (همین امر باعث می شود که افراد احتیاط بیشتری بکنند و جرأتشان کم شود.}

^{8-   قبل از اینکه بصورتی دقیق ندانید ، چرا افراد اطلاعاتی را درخواست کرده اند و اگر خواسته آنها از نظر شما قابل توجیه نیست ، هیچ اطلاعاتی را به آنها ندهید و باید اطمینان حاصل کنید که چنین اطلاعاتی بصورت آزاد و مجانی در اختیار افراد قرار نمی گیرد (اجازه ندهید که داده ها و اطلاعات به دست افراد ناباب بیفتند.}

^{9-   با شعار «تفویض اختیار» و مشارکت دادن افراد در امور برخی از اختیارات مربوط به کاهش دادن نیروها ، منتظر خدمت کردن افراد با اجرای دستورات تهدید آمیز را به افراد زیردست واگذار کنید و از آنها بخواهید این دستورات را سریع انجام بدهند.}

^{10-  و بعد از همه این حرف ها هیچ گاه فراموش نکنید که شما در رأس سازمان قرار دارید و همیشه از همه جزئیات کارآگاهی کامل دارید.}

مرجع : «نوشته روزابت کانتر» از کتاب استونر و فری من

http://www.e-abfam.blogfa.com/author-ahmad.aspx

• "تفکرمثبت "بااین دید به رویدادها می نگرد که درزندگی هم خوب وجود داردهم بد؛امابهتراست برجنبه های خوب تکیه شود.
• اگرایمان داشته باشیدهمه چیزدراختیارقادرمطلق است قادرخواهیدبودبرمشکلات غلبه کنید.
• همیشه به گونه ای عمل کن که گویی شکست ناممکن است وخداناظربرکارهاست.

                                     دکترنورمن وینست پیل نویسنده کتاب ”نتایج شگفت انگیزتفکرمثبت"

از دوران رنسانس به این طرف، ملل غربی کم‌کم به پیش‌رفت‌های صنعتی و ساختن ابزار نوین نایل آمدند و پس از گذشت یکی دو قرن، ابزار کار آن‌ها به اندازه‌ای کامل شد که ملل دیگر را یارای ایستادگی در برابر حمله آن‌ها نبود. هم‌زمان با این پیش‌رفت صنعتی، تحول بزرگی در فرهنگ و زبان ملل غرب پیدا شد؛ زیرا برای بیان معلومات تازه، ناگزیر به داشتن واژه‌های نوینی بودند و کم‌کم زبان‌های اروپایی دارای نیروی بزرگی برای بیان مطالب مختلف گردیدند.

در اوایل قرن بیستم، ملل مشرق پی به عقب‌ماندگی خود بردند و کوشیدند که این عقب‌ماندگی را جبران کنند. موانع زیادی سر راه این کوشش‌ها وجود داشت و یکی از آن‌ها نداشتن زبانی بود که برای بیان مطالب علمی آماده باشد. بعضی ملل چاره را در پذیرفتن یکی از زبان‌های خارجی برای بیان مطلب دیدند؛ مانند هندوستان، ولی ملل دیگر به واسطه داشتن میراث بزرگ فرهنگی نتوانستند این راه حل را بپذیرند که یک مثال آن، کشور ایران است.

برای بعضی زبان‌ها، به علت ساختمان مخصوص آن‌ها، جبران کم‌بود واژه‌های علمی، کاری بس دشوار و شاید نشدنی است، مانند زبان‌های سامی - که اشاره‌ای به ساختمان آن‌ها خواهیم کرد.

باید خاطرنشان کرد که شمار واژه‌ها در زبان‌های خارجی، در هر کدام از رشته‌های علمی خیلی زیاد است و گاهی در حدود میلیون است. پیدا کردن واژه‌هایی در برابر آن‌ها کاری نیست که بشود بدون داشتن یک روش علمی مطمئن به انجام رسانید و نمی‌شود از روی تشابه و استعاره و تقریب و تخمین در این کار پُردامنه به جایی رسید و این کار باید از روی اصول علمی معینی انجام گیرد تا ضمن عمل، به بن‌بست برنخورد.

برای این که بتوان در یک زبان به آسانی واژه‌هایی در برابر واژه‌های بی‌شمار علمی پیدا کرد، باید امکان وجود یک چنین اصول علمی‌ای در آن زبان باشد. می‌خواهیم نشان دهیم که چنین اصلی در زبان فارسی وجود دارد و از این جهت، زبان فارسی زبانی است توانا، در صورتی که بعضی زبان‌ها - گو این که از جهات دیگر سابقه درخشان ادبی دارند - ولی در مورد واژه‌های علمی ناتوان هستند. اکنون از دو نوع زبان که در اروپا و خاورنزدیک وجود دارد صحبت می‌کنیم که عبارت‌اند از: زبان‌های هندواروپایی (Indo-European) و زبان‌های سامی (Semitic) [= زبان‌های: عبری، ، اکدی،عربی؛ سریانی، آرامی و…]. زبان فارسی از خانواده زبان‌های هندواروپایی است.

در زبان‌های سامی واژه‌ها بر اصل ریشه‌های سه حرفی یا چهار حرفی قرار دارند که به نام ثلاثی و رباعی گفته می‌شوند و اشتقاق واژه‌های مختلف براساس تغییر شکلی است که به این ریشه‌ها داده می‌شود و به نام ابواب خوانده می‌شود. پس شمار واژه‌هایی که ممکن است در این زبان‌ها وجود داشته باشد، نسبت مستقیم دارد با شمار ریشه‌های ثلاثی و رباعی. پس باید بسنجیم که حداکثر شمار ریشه‌های ثلاثی چه قدر است. برای این کار یک روش ریاضی به نام جبر ترکیبی (Algebre Combinatoire) به کار می‌بریم. حداکثر تعداد ریشه‌های ثلاثی مجرد مساوی 19656 (نوزده هزار و ششصد و پنجاه و شش)می شود و نمی‌تواند بیش از این تعداد ریشه ثلاثی در این زبان وجود داشته باشد. درباره ریشه‌های رباعی می‌دانیم که تعداد آن‌ها کم است و در حدود پنج درصد تعداد ریشه‌های ثلاثی است، یعنی تعداد آن‌ها در حدود 1000 است. چون ریشه‌های ثلاثی‌ای نیز وجود دارد که به جای سه حرف فقط دو حرف وجود دارد که یکی از آن‌ها تکرار شده است؛ مانند فعل (شَدَّ) که حرف «د» دوبار به کار رفته است. از این رو بر تعداد ریشه‌هایی که در بالا حساب شده است، چندهزار می‌افزاییم و جمعاً عدد بزرگ‌تر بیست و پنج هزار (25000) ریشه را می‌پذیریم.

چنان که گفته شد، در زبان‌های سامی از هر فعل ثلاثی مجرد می‌توان با تغییر شکل آن و یا اضافه [کردن] چند حرف، کلمه‌های دیگری از راه اشتقاق گرفت که عبارت از ده باب متداول می‌باشد، مانند: فَعّلَ، فاعَلَ، اَفَعلَ، تَفَعّلَ، تَفاعَلَ، اِنفَعَلَ، اِفتَعَلَ، اِفعَلَّ، اِفعالَّ، اِستَفعَلَ … از هر کدام از افعال، اسامی مختلفی اشتقاق می‌یابد: اول، نام‌های مکان و زمان؛ دوم، نام ابزار؛ سوم، نام طرز و شیوه؛ چهارم، نام حرفه؛ پنجم، اسم مصدر؛ ششم، صفت (که ساختمان آن ده شکل متداول دارد)؛ هفتم، رنگ؛ هشتم، نسبت؛ نهم، اسم معنی. با در نظر گرفتن همه انواع اشتقاق کلمات، نتیجه گرفته می‌شود که از هر ریشه‌ای حداکثر هفتاد مشتق می‌توان به دست آورد. پس هر گاه تعداد ریشه‌ها را که از 25000 کم‌تر است در هفتاد ضرب کنیم، حداکثر عده کلمه‌هایی که به دست می‌آید 1750000 = 70 × 25000 (یک میلیون و هفتصد و پنجاه هزار) کلمه است. یک اشکالی که در فراگرفتن این نوع زبان است، این است که برای تسلط یافت به آن باید دست‌کم 25000 (بیست و پنج هزار) ریشه را از برداشت و این کار برای همه مقدور نیست، حتی برای اهل آن زبان، چه رسد به کسانی که با آن زبان بیگانه هستند. اکنون اگر تعداد کلمات لازم آن از دو میلیون عدد بگذرد، دیگر در ساختار این زبان راهی برای ادای یک معنی نوین وجود ندارد مگر این که معنی تازه را با یک جمله ادا کنند. به این علت است که در فرهنگ‌های لغت از یک زبان اروپایی به عربی می‌بینیم که عده زیادی کلمات به وسیله یک جمله بیان شده است، نه به وسیله یک کلمه! مثلاً کلمه Confronation که در فارسی آن را می‌شود به «روبه‌رویی» ترجمه کرد، در فرهنگ‌های فرانسه یا انگلیسی به عربی چنین ترجمه شده است: «جعل الشهود و جاهاً و المقابله بین اقولهم»! کلمه Permeabtlity که می‌توان آن را در فارسی با کلمه «تراوایی» بیان کرد، در فرهنگ‌های عربی چنین ترجمه شده است: «امکان قابلیة الترشح«!

اشکال دیگر در این نوع زبان‌‌ها، این است که چون تعداد کلمات کم‌تر از تعداد معانی مورد لزوم است و باید تعداد زیادتر معانی میان تعدا کم‌تر کلمات تقسیم شود، پس به هر کلمه‌ای چند معنی تحمیل می‌شود در صورتی که شرط اصلی یک زبان علمی این است که هر کلمه‌ای فقط به یک معنی دلالت بکند تا هیچ گونه ابهامی در فهمیدن مطلب علمی باقی نماند. به طوری که یکی از استادان دانشمند دانشگاه اظهار می‌کردند، در یکی از مجله‌های خارجی خوانده‌اند که در برابر کلمات بی‌شمار علمی که در رشته‌های مختلف وجود دارد، آکادمی مصر که در تنگنای موانع [یاد شدن در] بالا واقع شده است، چنین نظر داده است که باید از به کار بردن قواعد عربی در مورد کلمات علمی صرف نظر کرد و از قواعد زبان‌های هندواروپایی استفاده کرد. مثلاً در مورد کلمه Cephalopode که به جانوران نرم‌تنی گفته می‌شود مانند «اختاپوس» که سر و پای آن‌ها به هم متصل‌اند و در فارسی به آن‌ها «سرپاوران» گفته شده است، بالاخره کلمه «رأس رجلی» را پیش‌نهاد کرده‌اند که این ترکیب به هیچ وجه عربی نیست. برای خود کلمه Mollusque که در فارسی «نرم‌تنان» گفته می‌شود، درعربی یک جمله به کار می‌رود: «حیوان عادم الفقار»!

قسمت دوم صحبت ما مربوط به ساختمان زبان‌های هندواروپایی است. می‌خواهیم ببینیم چگونه در این زبان‌ها می‌شود تعداد بسیار زیادی واژه علمی را به آسانی ساخت. زبان‌های هندواروپایی دارای شمار کمی ریشه در حدود 1500 (هزار و پانصد) عدد می‌باشند و دارای تقریباً 250 پیشوند (Prefixe) و در حدود 600 پسوند (Suffixe) هستند که با اضافه کردن آن‌ها به اصل ریشه می‌توان واژه‌های دیگری ساخت. مثلاً از ریشه «رو» می‌توان واژه‌های «پیشرو» و «پیشرفت» را با پیشوند «پیش»، و واژه‌های «روند» و «روال» و «رفتار» و «روش» را با پسوندهای «اند» و «ار» و «اش» ساخت. در این مثال، ملاحظه می‌کنیم که ریشه «رو» به دو شکل آمده است: یکی «رو» و دیگری «رف». با فرض این که از این تغییر شکل ریشه‌ها صرف نظر کنیم و تعداد ریشه‌ها را همان 1500 بگیریم، ترکیب آن‌ها با 250 پیشوند، تعداد 375000 = 250 × 1500 (سیصد و هفتاد و پنج هزار) واژه را به دست می‌دهد. اینک هر کدام از واژه‌هایی که به این ترتیب به دست آمده است را می‌توان با یک پسوند ترکیب کرد. مثلاً از واژه «خودگذشته» که از پیشوند «خود» و ریشه «گذشت» درست شده است، می‌توان واژه «خودگذشتگی» را با افزودن پسوند «گی» به دست آورد و واژه «پیشگفتار» را از پیشوند «پیش» و ریشه «گفت» و پسوند «ار» به دست آورد. هرگاه 375000 واژه‌ای را که از ترکیب 1500 ریشه با 250 پیشوند به دست آمده است با 600 پسوند ترکیب کنیم، تعداد واژه‌هایی که به دست می‌آید، می‌شود 225000000 = 600 × 375000 (دویست و بیست و پنج میلیون). باید واژه‌هایی را که از ترکیب ریشه با پسوند‌های تنها به دست می‌آید نیز حساب کرد که می‌شود 900000 = 600 × 1500 (نهصد هزار). پس جمع واژه‌هایی که فقط از ترکیب ریشه‌ها با پیشوندها و پسوندها به دست می‌آید، می‌شود: 226275000 = 900000 + 375000 + 225000000 یعنی دویست و بیست و شش میلیون و دویست و هفتاد و پنج هزار واژه. در این محاسبه فقط ترکیب ریشه‌ها را با پیشوندها و پسوندها در نظر گرفتیم، آن هم فقط با یکی از تلفظ‌های هر ریشه. ولی ترکیب‌های دیگری نیز هست مثل ترکیب اسم با فعل (مانند: پیاده‌رو) و اسم با اسم (مانند: خردپیشه) و اسم با صفت (مانند: روشن‌دل) و فعل با فعل (مانند: گفتگو) و ترکیب‌های بسیار دیگر در نظر گرفته شده و اگر همه ترکیب‌های ممکن را در زبان‌های هندواروپایی بخواهیم به شمار آوریم، تعداد واژه‌هایی که ممکن است وجود داشته باشد، مرز معینی ندارد و نکته قابل توجه این است که برای فهمیدن این میلیون‌ها واژه فقط نیاز به فراگرفتن 1500 ریشه و 850 پیشوند و پسوند داریم، در صورتی که دیدیم در یک زبان سامی برای فهمیدن دو میلیون واژه باید دست‌کم 25000 ریشه را از برداشت و قواعد پیچیده صرف افعال و اشتقاق را نیز فراگرفت و در ذهن نگاه داشت.

اساس توانایی زبان‌های هندواروپایی در یافتن واژه‌های علمی و بیان معانی همان است که شرح داده شد. زبان فارسی یکی از زبان‌های هندواروپایی است و دارای همان ریشه‌ها و همان پیشوندها و پسوندها است. تلفظ حروف در زبان‌های مختلف هندواروپایی متفاوت است ولی این تفاوت‌ها طبق یک روالی پیدا شده است. توانایی‌ای که در هر زبان هندواروپایی وجود دارد، مانند یونانی و لاتین و آلمانی و فرانسه و انگلیسی، در زبان فارسی هم همان توانایی وجود دارد. روش علمی در این زبان‌ها مطالعه شده و آماده است و برای زبان فارسی به کار بردن آن‌ها بسیار ساده است. برای برگزیدن یک واژه علمی در زبان فارسی فقط باید واژه‌ای را که در یکی از شاخه‌های زبان‌های هندواروپایی وجود دارد با شاخه فارسی مقایسه کنیم و با آن هم‌آهنگ سازیم.

  استاد،شما كه از جهان سوم مي آييد،جهان سوم كجاست ؟

  فقط چند دقيقه ‏به آخر كلاس مانده بود.من در جواب مطلبي را في البداهه گفتم

  كه روز به روز بيشتر به ‏آن اعتقاد پيدا مي كنم. به آن دانشجو گفتم:جهان سوم

  جايي است كه هر كس بخواهد ‏مملكتش را آباد كند،خانه اش خراب مي شود و

 هر كس كه بخواهد خانه اش آباد باشد بايد ‏در تخريب مملكتش بكوشد.

*[پروفسور محمود حسابی