نوروز سازمانها، روزی است که مراحل زاید اداری حذف شده وفرآیندهای انجام کار کوتاه و ساده شوند.
نوروزسازمانها،روزی است که سازمانهاهدفمندشده وبراساس برنامه، درراستای تحقق اهداف تلاش نمایند.
نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به جای رفتار عادتمندانه ،نگاه هوشمندانه داشته باشند.
نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها بتوانند دانش فردی را به دانش سازمانی تبدیل کرده و یاد گیرنده و یاد دهنده باشند.
نوروزسازمانها،روزی است که سازمانهابه کارکنانشان به عنوان بزرگترین دارایی وباارزشترین سرمایه نگاه کنند.
نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به وضع موجود رضایت نداده و خوب بودن را آفت بهتر شدن بدانند.
نوروز سازمانها، روزی است که دو روزشان یکسان نباشد. (هر روز بهتر از دیروز)
نوروز سازمانها، روزی است که هفت برنامه تحول در سفره هاي 7 سین شان گسترده شود.
نوروز سازمانها، روزی است که اهداف فردی و سازمانی در جهت رسیدن به قرب خدا همسو و همراستا شوند.
نوروز سازمانها، روزی است که خدمات مورد نیاز ارباب رجوع بدون مراجعه حضوری ارائه شود.
نوروز سازمانها، روزی است که مراجعه کنندگانش احساس ارباب بودن داشته باشند.
نوروز سازمانها، روزی است که باورها، اندیشه ها و رفتارها نو شوند.
نوروز سازمانها روز مشخصي نيست بلكه هر روز كه در آن براي بالندگي و تحول تلاش شود همان روز ، نوروز سازمانها خواهد بود بر اين اساس هر روز ما مي تواند نوروز باشد.نوشته:بهرام جلیل خانی
1.سواكردنودور كردن اقدام واقلام ضروري ازاقدام واقلام غيرضروري
2.سامان دادن ومرتب چيدن اقلام موردنياز
3.سپيدي وپاكيزگي محيط كار
4.سعي در حفظ مطلوب اقدامات انجام شده
5.سازمان يافتگي وانضباط
۶.سخت كوشي
7.سماجت در انجام كار خوب تا مرز عادت
يکروز وقتى کارمندان به اداره رسيدند، اطلاعيه بزرگى را در تابلوى اعلانات ديدند که روى آن نوشته شده بود:
«ديروز فردى که مانع پيشرفت شما در اين اداره بود درگذشت. شما را به شرکت در مراسم تشييع جنازه که ساعت ١٠ در سالن اجتماعات برگزار مىشود دعوت مىکنيم.»
در ابتدا، همه از دريافت خبر مرگ يکى از همکارانشان ناراحت مىشدند امّا پس از مدتى، کنجکاو مىشدند که بدانند کسى که مانع پيشرفت آنها در اداره مىشده که بوده است.
اين کنجکاوى، تقريباً تمام کارمندان را ساعت١٠ به سالن اجتماعات کشاند. رفته رفته که جمعيت زياد مىشد هيجان هم بالا مىرفت. همه پيش خود فکر مىکردند: «اين فرد چه کسى بود که مانع پيشرفت ما در اداره بود؟ به هر حال خوب شد که مرد!»
کارمندان در صفى قرار گرفتند و يکى يکى نزديک تابوت مىرفتند و وقتى به درون تابوت نگاه مىکردند ناگهان خشکشان مىزد و زبانشان بند مىآمد.
آينهاى درون تابوت قرار داده شده بود و هر کس به درون تابوت نگاه مىکرد، تصوير خود را مىديد. نوشتهاى نيز بدين مضمون در کنار آينه بود:
«تنها يک نفر وجود دارد که مىتواند مانع رشد شما شود و او هم کسى نيست جزء خود شما. شما تنها کسى هستيد که مىتوانيد زندگىتان را متحوّل کنيد. شما تنها کسى هستيد که مىتوانيد بر روى شادىها، تصورات و موفقيتهايتان اثر گذار باشيد. شما تنها کسى هستيد که مىتوانيد به خودتان کمک کنيد.
زندگى شما وقتى که رئيستان، دوستانتان، والدينتان، شريک زندگىتان يا محل کارتان تغيير مىکند، دستخوش تغيير نمىشود. زندگى شما تنها فقط وقتى تغيير مىکند که شما تغيير کنيد، باورهاى محدود کننده خود را کنار بگذاريد و باور کنيد که شما تنها کسى هستيد که مسئول زندگى خودتان مىباشيد.
مهمترين رابطهاى که در زندگى مىتوانيد داشته باشيد، رابطه با خودتان است.
خودتان را امتحان کنيد. مواظب خودتان باشيد. از مشکلات، غيرممکنها و چيزهاى از دست داده نهراسيد. خودتان و واقعيتهاى زندگى خودتان را بسازيد.
دنيا مثل آينه است. انعکاس افکارى که فرد قوياً به آنها اعتقاد دارد را به او باز مىگرداند. تفاوتها در روش نگاه کردن به زندگى است.»
در یكی از خیابان های اصلی شهری چاله ای بود كه باعث بروز
حوادث متعدد برای شهروندان میشد.
مدیران شهر طی جلسه های بر آن شدند كه مشكل را حل كنند.
مدیر اول گفت: باید آمبولانسی همیشه در كنار چاله آماده باشد
تا مصدومین را به بیمارستان برساند.
مدیر بالاتر گفت: نه، وقت تلف میشود. بهتر است بیمارستانی
در كنار چاله احداث كنیم.
مدیر ارشد گفت: نه، بهترین كار آن است كه این چاله را پر كنیم و
چاله مشابهی درنزدیكی بیمارستان احداث كنیم.
ميز بزرگ
دريک سازمان ميز بزرگ داشتن هنر نيست ، دل بزرگ داشتن هنر است ، چون پشت يک ميز هرچه بزرگ باشد يک نفر جای خواهد گرفت ، ولی در درون دل بزرگ ، انسانها که سهل است خدا هم جای می گيرد .
عرش اعلا
کارمندی که به وظيفه اش آشناست برای سازمان يک مزيت محسوب می شود ، کارمندی که صاحب اخلاق نيکوست برای سازمان دو مزيت محسوب می شود ، کارمندی که هنگام کار حضور خداوند را درکنارش احساس می کند سازمان را به عرش اعلامی برد .
مرگ سازمان
سازمانها هم مثل انسانها گاهی مريض می شوند ، بستری می شوند و می ميرند ، مرگ سازمان زمانی فرا می رسد که هدف سازمان گم شده باشد .
سرمايه گذاری روی دانايی
سازمانی که برای دانايی افراد سرمايه گذاری می کند ، ميوه کار آيی را می چيند ، وسازمانی که برای دانايی افراد سرمايه گذاری نکند چندين برابر بيشتر ، هزينه خطا و اشتباه افراد خودرا پرداخت خواهد کرد .
به جای مشتری
روزی مدير سازمانی از کارکنان خود خواست که يک دقيقه خودرا به جای ارباب رجوع تصورکنند ، قدری سکوت حاکم شد و بعد از يک دقيقه اتفاق جالبی افتاد ، کارکنان دقيقا احساس يک ارباب رجوع را پيداکرده بودند ، بعد از چند روزی ، چيد مان ميز ها ، طرز برخورد با مشتريان و در نهايت شيوه ی عملکرد کارکنان عوض شد .
ارزش کارمند
ارزش يک کارمند را موقعيت و پست سازمانی او مشخص نمی کند ، بلکه ارزش هرکارمندی وابسته به ميزان رضايتی است که درمشتری ايجاد می کند چون رضايت خالق نيز با رضايت مخلوق به دست می آيد .
دوساعت
فرق است بين کارمندی که ارباب رجوع را دوساعت در سازمان سرگردان می کند ، با کارمندی که با يک راهنمايی کوچک کار دوساعت ارباب رجوع را به ده دقيقه تقليل می دهد.
راز نشاط
پرسيدم : چگونه است که با وجود بيست سال سابقه کار هنوز نشاط اوليه ی کاررا در خودت حفظ کرده ای ؟ لبخندی زد و گفت : هر روز چيز تازه ای را ياد گرفتم ، در محيط کاراجازه گلايه و ناله از زندگی را به خود ندادم ، خنده را روی لبانم نگه داشتم و ارباب رجوع را مهمانی دانستم که حبيب خداست و در حل مشکلات او کوشا بودم .
سه چراغ
وارد اداره ای شدم و چيز جالبی ديدم که تاکنون برای من سابقه نداشت و آن کارتهای رنگی بود که روی سينه کارکنان چسبيده شده بود ، کارت ها به رنگهای سبز ، زرد و قرمز بودند . از کارمندی پرسيدم : منظور شما از نصب اين کارت های رنگی برروی سينه چيست ؟ گفت : هرکارتی نشانه ی وضعيت روحی طرف مقابل است ، اگر از کارت سبز استفاده کرد يعنی وضعيت روحی من خوب است و می توانی با من شوخی بکنی ، اگر کارت زرد بر روی سينه داشت يعنی مواظب باش ! و کارت قرمز روی سينه يعنی شوخی ممنوع ، امروز حوصله ندارم .
يادداشت
از کارمندی پرسيدم : بهترين روش برای مديريت زمان چيست ؟
گفت : يادداشت برداری و نوشتن اولويت های کاری بطور روزانه ، من هرروز صبح شش کار اولويت دارخودم را يادداشت می کنم و هرشب آنها را کنترل می کنم تا ببينم چه تعدا د از کارهايم انجام گرفته است .
نقش های متفاوت
هرکارمندی نقش های زيادی درجامعه ايفا می کند . نقش يک پدر درخانه ، نقش يک شوهر در خانواده ، نقش يک کارمند درسازمان ، نقش يک شهروند در شهر ، نقش يک فرزند برای پدر و مادر ، نقش يک مخلوق برای خالق ، وقتی انسان رمز بندگی را پيدا کرد او پدر ، شوهر ، کارمند ، شهروند ، فرزند و درنهايت بنده ی خوبی برای خالق خواهد بود .
ارتقای شغلی
قانون ارتقای شغلی اين است ، ابتدا توانمندی و شايستگی داشت پست و سمت بالارا بدست آوری و سپس از پله های ترقی نردبان بالاروی ، و فقط به خاطر بسپار که در آخر ، نردبان را نيز نينداز ی تا شايد کسی هم مثل تو خواست خودش را بالابکشد .
فکر
درسازمانی که همه افراد آن سازمان يک جور فکر می کنند ، درحقيقت هيچ کس فکر نمی کند ، سازمانهايی که به اندازه ی افراد خود فکر دارند بيشتر از مسائل خود نيز راه حل دارند .
عشق به کار
سازمانی که افراد در آن بخاطر ترس از تنبيه کارمی کنند، شبيه اردوگاه است .
سازمانی که افراد به خاطر پول کار می کنند، شبيه ميدان دادو ستد است .
سازمانی که افراد بخاطر عشق کارمی کنند، شبيه يک باغ بهشتی است .
پرسش های خوب
بهترين سازمانها ، آن هايی هستند که افراد را تشويق به پرسيدن سوالات جديد می کنند ، بدترين سازمانها آنهايی هستند که جواب های پنجاه سال پيش را درحل مسائل جديد امتحان می کنند .
تيم فوتبال
هرسازمانی بی شباهت به تيم فوتبال نيست ، همه افراد می دوند تاسازمان گل بزند ، مهم نيست اين گل را چه کسی زده است ، مهم اين است که افراد خودشان باشند ، ولی از استراتژی تيمی تبعيت کنند ، مدير همان مربی خارج از ميدان است که فقط تيم را هدايت و رهبری می کند نه اينکه خودش در ميدان بازی کند.
سازمان ثروتمند
تنها دارايی يک سازمان ، کارمندان با روحيه ، شجاع ، منظم ، مبتکر ، ريسک پذير و عاشق کاراست ، سازمانی که کارمندانی با مشخصات بالارا داراست (( سازمان ثروتمندی )) است ، اگر چه تشکيلات و تجهيزات چندانی هم نداشته باشد .
سازمان فقير
سازمانی که افراد آن برای بهبود آن سازمان و بهتر شدن خدمات در آنجا تخيل و آرزويی ندارند جزو فقيرترين سازمانهاست .
تبسم
تبسم يک کارمند به روی ارباب رجوع خرجی ندارد ولی اثر دارد ، اگر باور نداريد ، وقتی به عنوان مشتری به جاهای مختلف مراجعه می کنيد ببينيد چقدر قيافه ی طرف مقابل دررفتار شما تاثيرخواهد داشت .
بهرام جلیل خانی
● درآمد
مفهوم تبلیغات پنهان، یعنی اینکه تبلیغکنندگان با استفاده از محرکهای تبلیغاتی مخفی و غیرقابل شناسایی، میتوانند بر مطلوبیت یا حتی خرید کالایی تاثیر بگذارند، یکی از افسانههای فرهنگ مردمی در قرن بیستم است.
مارتا راجرز و کرک اسمیت (۱۹۹۳) متذکر میشوند که به نظر میرسد در حالی که تبلیغکنندگان حرفهای این تصور را مسخره میکنند و عملاً هیچ یک از اعضای جامعه دانشگاهی تبلیغات آن را معتبر نمیدانند، عموم مردم بر این عقیدهاند که تبلیغات پنهان به طور گسترده و موثری انجام میشود. ادعاهای اولیه درباره تاثیر تبلیغات پنهان، آشکارا به دهه ۱۹۵۰ برمیگردد و طرفداران آن هیچ مدرک یا شاهد علمی در این باب ارائه نکردهاند، با این وجود چنین ادعاهایی، این فرض را القا کردهاند که تبلیغکنندگان از پیامهای پنهان، برای تحت تاثیر قراردادن افراد استفاده میکنند، بدون آنکه اشخاص از آن آگاه باشند. بنا به نظر عموم مردم، این داستانی بسیار خوب است.
نبود مدرک نمونههایی از مطالعات تحقیقاتی که در برابر تاثیرگذاری تبلیغات پنهان نتیجهگیری میکنند، عبارتند از بررسیهای تیموتی ای. مور (۱۹۸۲)، جوئل سکرت (۱۹۸۷) و جان روکی و ج. دان رد (۱۹۸۵) مطالعهای دانشگاهی که توسط کاترین تیوس (۱۹۹۴) انجام شده است، اعتباری اندک را برای تبلیغات پنهان دست و پا میکند، بدون آنکه مدعی ارائه مدرکی برای تاثیرات رفتاری باشد. در حالی که تحقیقات روانشناسانه زیادی در ارتباط با امکان درک و اقناع پنهان انجام شده است، نتایج این تحقیقات، همچون مساله وجود تاثیرات پنهان، به خصوص با توجه به توانایی محرکهای پنهان برای تاثیرگذاری بر رفتارها، مورد بحث است.
محققان اندک دانشگاهی که در قلمرو تبلیغات نسبت به تاثیرگذاری محرکهای پنهان ادعا کردهاند، در زمینههای روششناسی یا منطقی دچار مشکل هستند (برای مثال کیلبورن، پینتون، وردلی، ۱۹۸۵) به علاوه پس از آنکه شارون بیتی و دل هاوکینز (۱۹۸۹) در همتاسازی ادعای اولیه دل هاوکینز (۱۹۷۰) نسبت به تاثیرات پنهان در شرایطی تبلیغات مانند که به طور گسترده از آن نقل قول شده بود، توفیقی کسب نکردند، این ادعا نادیده گرفته شد.
در واقع هیچ همتاسازی موفقی از مطالعاتی که به عنوان مدرکی در پشتیبانی از تاثیرات پنهان در تنظیماتی تبلیغات مانند، مطرح شده، گزارش شده است. در نهایت ورا- تحلیلی که توسط چارلز ترپی (۱۹۹۶) روی مطالعاتی صورت گرفته که در مورد تاثیرات پنهان در بافت تبلیغات مانند ترتیب داده شده است، نشان میدهد که میزان تنوع (یعنی اختلاف بین نتایج در شرایط پنهان در مقابل شرایط کنترل شده)، قابل چشمپوشی است.شاید جیمز ویکری، اولین و مهمترین ادعا را در باب تاثیرات تبلیغات پنهان ارائه کرده است: «آقای ویکری، رئیس یک شرکت تحقیقات انگیزش که نام او را برخود دارد، گفت که پیامهای بازرگانی روی فیلمی انداخته میشود که به عنوان «پوشش بسیار مختصری از نور» عمل میکند. آنها بسیار سریع هستند تا ۳۰۰۰/۱ ثانیه- به حدی که نمیتوانند به وسیله تماشاگر تشخیص داده شوند.آقای ویکری گزارش داد که اخیراً «آگهی تجارتی ناپیدا» را در یک سالن نمایش فیلم، واقع در نیوجرسی، به نام فرتلی آزمایش کرده است. آزمایش شش هفته طول کشید که دراین مدت حدود ۴۵ هزار نفر در سالن حاضر شدند.
دو پیام تبلیغاتی نشان داده شد؛ یکی تماشاگر را مجبور به خوردن ذرت بوداده میکرد و دیگری این جمله را مطرح میکرد: «کوکاکولا بنوشید.» بنا به گفته آقای ویکری «آگهی تجارتی ناپیدا» فروش ذرت بوداده را تا ۵/۵۷درصد و فروش کوکاکولا را تا ۱/۱۸ درصد بالا برد. («اقناعکنندگان» عمیقاً از «ابزار نهانی» استفاده میکنند: نمایش پنهان، ۱۲۷: ۱۹۵۷). قطعاً نبود جزئیات در مورد چنین ادعایی، اصلاً راضیکننده نیست و دانشمندان علوم اجتماعی یا فعالان عرصه تبلیغات، بدون در دست داشتن اطلاعات بیشتر، صحبتهای ویکری را جدی نخواهند گرفت. علاوه بر اینکه نمایش مورد ادعا مجدداً اجرا نشده است. نبود چارچوب نظاممند مهمتر از آن، در واقع ویکری چه ادعایی دارد؟
آیا او ادعا میکند مردمانی که پیش از این هرگز در طول تماشای فیلم تنقلات نخریده بودند، یا این کار را به ندرت انجام میدادند، اکنون به خرید خوردنی مشغول میشدند، کسانی که مرتباً تنقلات میخریدند، این کار را بیشتر، یا زودتر انجام میدادند، یا آنانی که به طور معمول پپسی یا دیگر نوشابههای غیرالکلی را انتخاب میکردند، اینک کوکا مینوشیدند؟ یافتهها کمتر از حد لازم متعین شدهاند و از دیدگاه تحلیل بازاریابی قابل تفسیر نیستند.چنین نقطهضعفهایی، در میان طرفداران تاثیرگذاری تبلیغات پنهان، به داستان ویکری محدود نمیشود. اگر قرار است این پدیده جدی گرفته شده و توسعه داده شود، باید در قالب این نگاه مورد بحث قرار گیرد که تبلیغات به طور مفروض چگونه کار میکند. نبود یک مبنای منطقی قابل قبول برای چگونگی تاثیرگذاری پیام تبلیغاتی پنهان، تبلیغکنندگان را بدون یک راهنما که به آنان بگوید چگونه کارشان را انجام دهند که بهترین کارکرد به دست آید، رها میکند.
شاید عقیده مردمی گسترده دامن (اما تایید نشده) نسبت به تبلیغات پنهان در درک اشتباه عموم از نقش تبلیغات ریشه دارد. حضور همیشگی تبلیغات حاکی از نیاز تبلیغکنندگان به آگاه کردن مشتریان احتمالی از دسترسپذیری و کاربردها یا خصائص ویژه کالای آنهاست، مشتریانی که به طور گستردهای پراکنده شدهاند و تماس شخصی با آنان عملی نیست.
در یک محیط شلوغ، تبلیغکنندگان با وظیفه دلهرهآور متناسب کردن پیام خویش با اهدافشان روبهرو هستند. راهبرد اساسی تبلیغات عبارت است از تکیه بر عناصری از پیام که در اهداف تبلیغ (یعنی افرادی که شرایطی را تجربه میکنند که کالا برای آن طراحی شده است) پژواک مییابد. بنابه نظر مور (۱۹۸۲) تخفیف پیامها به سطحی پنهانی، مزیت مشخصی در پی ندارد که به چنین راهبرد تعیینکنندهای منجر شود.آمادگی مردم برای باور کردن امکان و حتی استفاده از تبلیغات پنهان، دارای موجودیتی مستقل از نقد بالاست.
ژرفای چنین سلیقه مبتذلی توصیفکننده دوام این عقیده، بدون توجه به نبود مدرکی برای تاثیرات پنهان،یا توسعهیافتگی مفهومی آن، یا بستگیاش به طبیعت وظایف یک تبلیغکننده است. نبود مجوز عمومی اگرچه باران هر روزه تبلیغها برای بعضی، به خصوص آنها که «در بازار» کالاهای تبلیغ شونده حضور ندارند، آزاردهنده است، تبلیغات عمومی به طور کامل به مثابه چیزی غیرقابل اجتناب پذیرفته شده است. از طرف دیگر تبلیغات پنهان، چندان پذیرفته شده نیست.
روزنامه تهران امروز
در کسب و کار و تجارت آداب و قواعدی وجود دارند که مبنا و پایه و اساس یک کسب و کار را شکل می دهند. هیچ کارشناس و صاحب کسب و کار خبره ای نیست که درستی همه این اصول را تایید نکند. این ها ظاهری بسیار ساده دارند و برای فهمشان به هیچ فن و تخصص ویژه ای نیاز نیست. ارتباطات با مردم و دنیای اطراف هنر ارزشمندی است که در پی توجه و رعایت اصول زیر کسب می شود. خوب دقت کنید:
● خوب گوش دهید
به مراجع و آن مشتری احتمالی و مشتری کنونی به دقت گوش دهید. به حرف های کارمندانتان هم توجه کنید. کارمندان هستند که از چند و چون کسب و کار خبر دارند و اگر آنها مشکلات، نقاط ضعف و نقاط قوت کسب و کار و بازار را به شما نگویند، نخواهید توانست بازاریابی و کسب و کار موفقی را پیش ببرید. مشتریان کنونی و احتمالی، عوامل رشد و افزایش درآمدتان هستند. نیازها، خواسته ها و انتظاراتشان از خرید را درک نخواهید کرد مگر با گوش دادن دقیق و نکته بینانه به حرف های آنان. اعتراض ها و ابراز رضایت های این گروه، هر دو راهنمای کار شمایند.
● پاسخگو باشید.
ابتدا گوش دهید و سپس دست به عمل بزنید. هر چه زودتر پاسخ بدهید، مشتری کنونی ناراضی و مشتری بالقوه بیشتر به شما اعتماد خواهند کرد. سریع، قوی و موثر، آشکار و برجسته پاسخ دهید.
● کار گروهی و استمرار فعالیت هایتان را حفظ نمایید.
اگر یک تیم بازاریابی دارید، همواره با آنها مشورت کنید و نظرات و ایده هایشان را جویا شده درباره شان بحث و تبادل نظر نمایید. پیشنهادات و ایده ها و توصیه های یکدیگر را بشنوید و در یک کار گروهی، طرحی مناسب برای خلق و تقویت بازاریابی و راهبری و توسعه کسب و کار، تدوین کنید و به اجرا گذارید.
● کاملا بر کارهایتان تمرکز کنید.
ابتدا تا جایی که می توانید در پی کسب دانش، معلومات و مهارت های لازم باشید. سپس درباره ایده بازاریابی و کسب و کارتان، فکر و تعمق کنید. تمامی جوانب مسئله را در نظر گرفته از زوایای گوناگون به آن بنگرید. کارها و فعالیت هایتان را در یک مسیر معلوم و اصلی قرار دهید و همیشه سعی کنید در همین مسیر و در راستای نیل به هدف هایتان جلو بروید. این مسیر را کانون توجه خود قرار دهید و همیشه برای چالش ها و مشکلات آمادگی داشته باشید. کسب معلومات و مهارت های به روز در یک کسب و کار، هرگز به پایان نمی رسد و راه اصلی آمادگی همیشگی است.
● مفهوم "موفقیت" را به تمامی بدانید.
این مشتری است که فروش را خلق می کند. شما به عنوان یک بازاریاب فقط به او کمک می کنید. او برای تکمیل موفقیت آمیز فرایند فروش، از شما جایزه می گیرد! این همان موفقیت حقیقی است. مشتری را فقط یک عامل کسب درآمد ندانید. خدمت رسانی به او و اعطای جایزه به خاطر موفقیت، روند کسب و کارتان را زیباتر و لذت بخش تر می کند.
● با مردم آشنا شوید و با آنها ارتباط برقرار کنید.
با هر کسی که لازمست بشناسید، به تمامی آشنا شوید و او را از چگونگی کسب و کارتان آگاه کنید. هر قدر که دایره و شبکه ارتباطات انسانی شما وسیعتر باشد، فرصت های بیشتر و بهتری پیش رویتان قرار خواهند گرفت.
● منصفانه برای کالاها یا خدماتتان قیمت گذاری کنید.
بهای هر کالا یا خدمات را عادلانه و منصفانه تعیین نمایید و درباره حقوق کارمندانتان نیز چنین باشید. آن مقداری که لازمست از مشتری پول بگیرید. کاری کنید که قیمت های عادلانه ویژگی مشخص کسب وکارتان باشد.
● شراکت و همکاری با دیگر کسب و کارها را همواره در نظر داشته باشید.
این شریک ها می توانند همان مشتریان بالقوه و دائمی شما باشند. در این حال از محصولات یا خدمات آنها استفاده کنید. این روش اعتمادی دو سویه خلق می کند.
● هر روز که می گذرد، سعی کنید با اطرافیان، اعضای خانواده، کارمندان، مشتریان بالقوه و مشتریان کنونی، ارتباطات موثرتر، گسترده تر و مستحکمتر برقرار سازید.
● فراموش نکنید که "افراد" بهترین منابع رشد و پیشرفت هستند. تلفن موبایل، فکس، اینترنت و ایمیل ابزارهای بسیار قوی و راحت هستند اما روابط و ملاقات های رودررو مجاری رشدی هستند که قدرت و ارزششان به مراتب بیش از وسایل فوق است. اشخاص موردنظر را بیابید، در مکان و زمانی مناسب با آنها ملاقات نمایید. خواهید دید که این دیدارها چقدر تعیین کننده خواهند بود.
● همواره حساب های پولی و مالیتان را نگه دارید و هیچوقت رسیدگی به آنها را بی اهمیت و ساده ندانید.
زمانی که صاحب کسب وکاری از شرایط مالی خودش و کاستی ها و قوت های آن خبر داشته باشد و در ضمن از اوضاع بازار هم غافل نشود، می تواند در بحران های اقتصادی، کسب و کارش را از خطر سقوط نجات دهد.
● اجازه دهید که کارمندان، مشتریان احتمالی و مشتریان کنونی بدانند که شما به آنها علاقه مندید ومانند خودشان تلاش کرده در جهت پیشرفت کسب و کار قدم برمی دارید.
● مانند افراد موفق و همیشه پیروز فکر کنید.
و هرگز واقع گرایی را از یاد نبرید. خوش خیالی و بی توجهی و خوش بینی غیرواقع بینانه همان قدر زیانبار است که بدبینی بیشتر از حد و احتیاط های وسواس گونه.
● هرگز از یاد نبرید که شما تنها کسی نیستید که در بازار حضور دارد.
تجارت و کسب و کار شبکه عظیمی از ارتباطات انسانی را در خود دارد و اگر بخواهید در این شبکه به تداوم حضور داشته باشید و فعال وموثر فعالیت کنید، باید جزیی از آن باشید.
----------
سیمرغ
منبع : آفتاب
● مقدمه
فرهنگ سازمانی، مسائل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسئله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» میشناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژههایی همچون سیدی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسائل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آنها استرس یعنی «درد».
● علائم رفتاری و جسمانی استرس
فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی میشود اما هنگامیکه فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس میکند. وقتی علائم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان میشوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.
● شناسایی ریشههای استرس در کار
وقتی فردی متوجه میشود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمیآید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشهها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آنگاه میتوان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم مؤید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار میدهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.
● استرس فردی: کنترل فشارهای روزمره
مدیریت زمان. از میان تمامی فشارهایی که مدیران تحمل میکنند، استرسآورترین آنها عدم مدیریت زمان است. اتلافکنندگان زمان در طبقهبندیهای گوناگونی قرار میگیرند و درنتیجه حل این مشکل را نیازمند راههای مختلفی میکنند.
● پشتگوشاندازها
افرادی که در این طبقه قرار میگیرند، به جای عمل کردن ترجیح میدهند بیشتر فکر کنند. پشتگوش انداختن ریشه در بیحوصلگی، عدم اعتماد و بیمیلی به کار دارد. این افراد میتوانند با پیروی از نکات زیر، زمان خود را به شکل بهتری مدیریت نمایند:
▪ تقسیم وظایف مهم به چند وظیفه کوچک
▪ تهیه فهرستی از تمامی کارهایی که باید در مدت زمانی کوتاه (مثلاً تا هفته آینده) یا در بلندمدت انجام دهید.
▪ وقتی زمان کاری خود را برنامهریزی میکنید، تلاش کنید میان کارهای عادی و کارهایی که جذابیت بیشتری دارند، توازن برقرار سازید.
▪ بپذیرید که خطر اجتنابناپذیر است و هرگز هیچ تصمیمی بر مبنای اطلاعات کامل اتخاذ نمیشود.
کسانی که میل چندانی به واگذاری مسئولیتها ندارند
افرادی که در این گروه قرار میگیرند، زمان قابل توجهی را برای انجام دادن کارهایی تلف میکنند که دیگران به شکلی اثربخشتر و با صرف زمان کمتری انجام میدهند. آنها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:
▪ واگذاری به معنای سلب مسئولیت نیست.
▪ همیشه زمانی را به تشریح دقیق آنچه مورد نیاز است اختصاص دهید.
کسانی که مسئولیتهای خود را به شکلی ضعیف واگذار میکنند، افرادی هستند که در برقراری ارتباط نیز ضعیفند. به همین دلیل است که آنها از دیدن تلاشهای دیگران دچار سرخوردگی میشوند.
▪ وقتی مسئولیتی واگذار شد، فرد باید به دقت آن را انجام دهد.
▪ از انجام کارهای غیرضرور که در جهت تحقق اهدافتان نیست یا دیگران میتوانند انجام دهند اجتناب نمایید. یاد بگیرید که به شکلی مؤدبانه «نه» بگویید.
● افراد نامنظم
افرادی که در این طبقه قرار میگیرند معمولاً کسانی هستند که حجم زیادی کاغذ و کارهای انجام نشده، روی میزشان دیده میشود. افراد نامنظم غالباً در جلسات دیر حاضر شده یا اصلاً در آنها شرکت نمیکنند. این افراد فکر میکنند که مشکلات آنها بیشتر ناشی از حجم زیاد کار است نه بر اثر عدم سازماندهی منظم امور.
آنها باید:
▪ قبل از عمل کردن، به خوبی برنامهریزی نمایند
▪ در آغاز هر روز، فهرستی از آنچه باید انجام دهند تهیه و هر روز بعدازظهر آن را مرور کنند.
▪ کاری را انتخاب کرده و آنها را به اتمام برسانند.
▪ قبل از تلفن زدن خوب فکر کنند و فهرستی از تمامی اطلاعاتی که قصد دارند از طریق آن تلفن به دست آورند، تهیه نمایند.
▪ مدت انجام دادن هر کاری را برای خود مشخص کنند.
▪ وقتی جلسهای میگذارند، زمان دقیق شروع و خاتمه آن را مشخص کنند.
● قارچها
افراد موجود در این طبقه، معمولاً اطلاعی در مورد اهداف و مقاصد کاری خود، ندارند. آنها فاقد مهارتهای ارتباطی هستند و بهجای عمل کردن، مرتباً درباره کارشان سؤال میکنند. دو کار مهمی که این افراد باید انجام دهند، عبارتند از:
▪ در زمانی که نحوه انجام دادن کاری را نمیدانند بگویند «نمیدانم».
▪ وقتی انجام دادن کاری یا هدف از انجام دادن آن را درک نمیکنند، بگویند «نمیفهمم».
● مدیریت مداخله
یک منشأ دیگر بهوجود آمدن استرس، مزاحمتهایی است که مرتباً از طریق تلفن، پست الکترونیک، همکاران و غیره ایجاد میشود.
● فنآوری نوین
درخصوص پست صوتی، پست الکترونیک ، تلفن همراه و غیره، مهم است که شما این فنآوریها را اداره کنید نه اینکه اجازه دهید آنها شما را اداره نمایند. استفاده از این فنآوریها قواعد خاصی دارد که اگر از آنها تبعیت نکنیم فشار غیرضرور به ما وارد خواهد شد.
تماسهای تلفنی: تماسهای تلفنی را دستهبندی نمایید، آنچه میخواهید بگویید و آنچه را میخواهید دریافت کنید برنامهریزی نمایید، هنگام تلفنهای طولانی طوری رفتار کنید که محدودیت زمانی شما مشخص شود.
▪ پست صوتی: زمانی از پست صوتی استفاده کنید که انجام دادن یک کار پیچیده، نیازمند توجه و دقت کامل شما است. البته نباید سعی کنید هر ده دقیقه یک بار به سراغ پست صوتی خود بروید. ابتدا به سراغ پیامهایی بروید که مهمترند، به سایر پیامها بعداً بپردازید.
▪ پست الکترونیک: پیامهای الکترونیک خود را پرینت بگیرید و سپس به مهمترین آنها بپردازید. به ترتیب اهمیت به آنها پاسخ دهید. معمولاً افراد براساس زمان دریافت پیامها به آنها پاسخ میدهند نه براساس اهمیت آنها.
▪ تلفن همراه: همیشه این تلفن را همراه خود نداشته باشید، زیرا میتواند در مهمترین جلسات یا فعالیتهای شما خلل ایجاد کند. از تلفن همراه در مسافرت یا زمانی که قصد دارید به جایی بروید و افراد باید با شما در تماس باشند، استفاده کنید.
● مزاحمت همکاران
اگرچه برخی از مراجعات همکاران به دلایل کاری صورت میگیرد، اما بسیاری از آنها باعث اتلاف وقت میشوند. روشهای مختلفی برای کنترل این نوع مزاحمتها وجود دارد:
▪ ساعاتی را مشخص کنید که هیچ کس حق مراجعه و ایجاد مزاحمت برای شما را نداشته باشد. برای این کار، در اتاق خود را ببندید و اطلاعیهای پشت در نصب کنید.
▪ ساعات ملاقات خود را مشخص کنید و آن را به اطلاع مراجعان برسانید.
▪ جدول ملاقاتها و جلسات خود را جایی قرار دهید که همیشه در مقابل چشمتان باشد. این امر شما را قادر میسازد که به موقع محل کارتان را برای شرکت در جلسه ترک کنید.
▪ اگر مشاهده کردید که افراد حرف اصلی خود را بیان نمیکنند، به شکلی دوستانه و مؤدبانه از آنها بخواهید که نکات اصلی را بیان کنند.
▪ اگر کسی، بدون وقت قبلی و بهطور ناگهانی مزاحم وقت شما شد، از او بپرسید که برای بیان مسائل خود به چه مدت زمانی احتیاج دارد، اگر زمان کافی وجود نداشت، آن جلسه را به زمان دیگری موکول کنید.
● مزاحمتها
مزاحمتها به دلایل مختلف واغلب در زمانی رخ میدهند که مراجعه کننده:
۱) میخواهد به مبادله اطلاعات بپردازد.
۲) به تأیید دیگران نیاز دارد.
۳) فاقد اعتماد به نفس برای انجام دادن کاری است.
۴) به دلیل وجود مشکلات، خواهان گفتوگو با کسی است.
بسیار مهم است که میان این موضوعات تمایز قائل شوید. اگر برای مراجعه کننده انجام دادن بهینه کارش مهم است، زمان بیشتری را با او بگذرانید.
● تغییر ماهیت کار
یکی از مهمترین منابع استرس مدیران و دیگران، این واقعیت است که امنیت شغلی فقط به دوران گذشته مربوط میشود و درحال حاضر موارد کمی وجود دارد که شخص، همه عمرش را در یک شغل بگذراند. براساس روانشناسی نوین، سازمانها انتظار دارند که کارکنانشان انعطافپذیرتر، مسئولیتپذیرتر، سختکوشتر و متعهدتر باشند. در عین حال، کارفرمایان، دیگر توجهی به امنیت شغلی کارکنان ندارند. بنابراین چندان دشوار نیست که تصور کنیم برای کارگران دهههای آینده، شغل، فقط کاری موقتی برای امرار معاش خواهد بود.
برای افرادی که هماینک در ساختارهای سسله مراتبی سازمانی کار میکنند، تطابق با تغییر در انتظارات شغلی، نیازمند تغییرات فردی مهمی است. فرد باید شرایط نوین مدیریتی را درک کند و برای مشاغل جدید آموزش ببیند. این امر نیازمند ابتکار بیشتر، برنامهریزی فردی و کنترل است. اگرچه ترغیب افراد به پذیرفتن ساختاری خارج از شرایط سازمانی فعلی کاری دشوار است، اما تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که این امر میتواند، رضایت بیشتری را چه در شغل و چه در زندگی افراد، به همراه داشته باشد.
● نتیجهگیری
در خاتمه، باید آنچه را جان روسکین نویسنده و منتقد بزرگ انگلیسی در سال ۱۸۵۱ نوشته است، به خوبی درک کنیم:
«برای اینکه افراد در کارشان شاد باشند، تحقق سه اصل مورد نیاز است: افراد باید برای آن کار مناسب باشند؛ نباید بیش از حد کار انجام دهند؛ و باید نسبت به انجام دادن آن کار، احساس موفقیت داشته باشند.»
● اجازه دهید رخ دهد
▪ برای به حداقل رساندن استرس، باید:
خودتان را بفهمید. بفهمید که چه عواملی باعث استرس شما میشود، چه زمانی دچار استرس میشوید و چگونه میتوانید از این شرایط پرهیز کنید. بهتر است به گذشتهای فکر کنید که دچار استرس شده بودید، به خاطر آورید که چه احساسی داشتید، چگونه واکنش نشان دادید، چگونه رفتار کردید، چه نتیجهای به دست آوردید و چگونه میتوانید هماینک به بهترین شکل ممکن به رفع آن بپردازید.
مسئولیتپذیر باشید. در بسیاری مواقع، افراد مشکلات را انکار میکنند. در این حالت، اوضاع بدتر میشود و درنتیجه معمولاً مجبور میشوند گناه آن را به گردن دیگران بیندازند. حتی اگر کس دیگری مقصر باشد، این شما هستید که آسیب دیدهاید و باید مشکل را حل کنید. اغلب مردم از پذیرفتن این واقعیت که در شرایط استرس قرار دارند، میترسند یا اطلاعی از این موضوع ندارند، هرچه فرآیند پذیرش و اطلاع به تأخیر بیفتد، دوران بهبود و حل و فصل مشکلات، طولانیتر خواهد شد.
ببینید چه عواملی باعث استرس شدهاند. آیا استرس ناشی از شغل، وظیفه، روابط کاری، تغییرات و عوامل کاری دیگر است یا اینکه اصلاً ارتباطی به کار شما ندارد؟ علایم استرس و نحوه شروع آن را بهخوبی بشناسید. گام کلیدی بعدی شناختن منبع استرس است. این امر معمولاً کاری دشوار است زیرا استرس نتیجه مجموعهای از عوامل است که بر یکدیگر تأثیرگذار نیز هستند. راه حل این موضوع آن است که بدانید دقیقاً در چه شرایطی هستید. معمولاً استرس فقط با یک راه حل از میان نمیرود و نیازمند مجموعهای از اقدامات در زمینههای گوناگون است.
موقعیتهای استرسزا (چه در محل کار و چه در منزل) را شناسایی کرده و برای حل آنها برنامهریزی نمایید. این امر نیازمند دریافت کمک از منابع یا افرادی است که مهارتهای خاصی در این زمینه دارند.
برای مقابله با استرس، استراتژیهای خاصی تدوین کنید. ببینید چه کارهایی در گذشته برای شما کارآمد بودهاند و چگونه به موفقیت رسیدهاید. همچنین به راه حلهای برطرف کردن استرس بیندیشید یا اگر نمیتوانید آن را برطرف کنید حداقل این واقعیت را بپذیرید.
برای پیشگیری و کاهش استرس، روشهای مدیریتی را درک کرده و از آنها استفاده نمایید. بهعنوان مثال مدیریت زمان و اعتماد به نفس، دو مهارت مهم در کاهش استرس هستند، زیرا بسیاری از مشکلات ناشی از فشارهای زمانی یا روابطی هستند که از طریق اعتماد به نفس بیشتر و رفتارهای کنترل شده، قابل حل و فصل هستند. به کمک ارتباطات، تصمیمگیری و حل مسئله، میتوان منابع استرس را شناخت و آنها را رفع کرد.
آرام باشید. دو صد کرده چون نیم گفتار نیست. کلید موفقیت شما این است که یک محیط کاری آرام برای خود فراهم نمایید. این امر به معنای آن است که حتی برای تعطیلات خود برنامهریزی کنید و به مراکزی بروید که فکر میکنید برای شما مناسب هستند. وقتی از نظر زمانی خود را از منابع استرس دور نگاه دارید، بهتر میتوانید به کنترل شرایط و رفع استرس اقدام کنید. بدین ترتیب میتوانید رویکردی جدید بیابید.
▪ اگر مسئول پیشگیری یا کاهش استرس در سازمانتان هستید، باید:
از وجود استرس در دیگران مطلع باشید. به عنوان یک رهبر، نباید از این موضوع هراس داشته باشید که به دیگران بگویید از استرس رنج میبرند و برای رفع این مشکل نیازمند کمک شما هستند. همین که به افراد بگویید که از وجود استرس در آنها مطلع هستید، انرژی لازم برای دریافت کمک و حل این مشکل در آنها به وجود خواهد آمد. درنتیجه شما میتوانید استرس این افراد را کاملاً رفع نمایید.
یک تیم یا محیط کاری مثبت ایجاد نمایید. بهعنوان یک رهبر میتوانید به کمک سیستمهای خوب ارتباطی، رویکردهای مؤثر تیمی، ایجاد یک محیط عاری از سرزنش و دخالت دادن افراد در مسئولیتها، به کاهش استرس آنان کمک کنید. دیگر عواملی که میتوانند کمککننده باشند عبارتند از: طرحهای مشورتی که از استرس پیشگیری مینمایند و سیستمهای ارزشیابی و شناخت افرادی که با آنان کار میکنید. البته برای برخی مدیران ارشد سازمانهای بزرگ، این امر چندان امکانپذیر نیست زیرا این روشها باید پس از گذر از زنجیرهای از فرمانها که در تمام سازمان وجود دارند، تأیید و اجراشوند.
امروزه تغییر مهمترین عامل مؤثر در مدیریت كسب و كار موفق محسوب میشود. سازمانها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ كنند. عدم توجه به یك روند در حال تغییر ممكن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران میآموزد كه برای بقای خود چگونه همواره یك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین كنند، و رهبری یك پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
این مقاله در قالب ۱۰۱ نكته كلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه میشود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل كنند.
● ضرورت تغییر
تغییر كلیه جنبههای زندگی را تحت تاثیر قرار میدهد. اتخاذ یك رویكرد آیندهنگر تنها راهی است كه به كمك آن میتوانید آینده را، چه به عنوان یك فرد و چه به عنوان یك سازمان، در دست بگیرد.
بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید كه عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
۱) كلیه تغییراتی را كه مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامهریزی كنید.
۲) اگر احساس میكنید كه در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
۳) در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها همپیمان شوید.
۴) قبل از تبعیت از خط مشی دیگران كمی فكر كنید.
● شناخت علل تغییر
▪ برای كنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
▪ برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمانها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تكنولوژی هستند.
۵) در برابر شرایط عدم اطمینان واكنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب كنید.
۶) كنجكاوی را در خود پرورش دهید تصور كنید كه همیشه باید مطلعترین فرد باشید.
۷) از تكنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی كنید بهرهبرداری لازم را به عمل آورید.
۸) به خاطر داشته باشید كه تكنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
● شناسایی منابع تغییر
تغییر ممكن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتكار فردی سعی كنید از كلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر كجا كه نشات گرفته است، پذیرای آن باشید.
۹) صرفنظر از منبع تغییر، از كلیه نوآوریها در جهت ایجاد آن استقبال كنید.
۱۰) در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهید.
۱۱) زیردستان را به ارایه ایدههای جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق كنید.
● طبقهبندی انواع تغییر
به طور كلی میتوان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم كرد. هر یك از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و تركیبات گوناگون تقسیم میشوند. شناخت نوع تغییری كه با آن سر و كار دارید به شما كمك میكند كه راحتتر و به شیوه اثربخشتر به آن دست پیدا كنید.
علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر میتوانید واكنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر كنید.
۱۲) اثرات تركیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید.
۱۳) هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنید.
۱۴) از بحرانها، تجربه كسب كنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری كنید.
۱۵) هدف خود را بر كسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی كه میشناسید متمركز كنید.
۱۶) برای برنده شدن سعی كنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
● تمركز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمیتوانند برای رسیدن به آن تغییر كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمیتوانند مسیر درست را آغاز كنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین كنید.
۱۷) نقاط قوت و ضعف سازمان
خود را به شیوهای واقعبینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
۱۸) برای بیان دورنمای كاری خود از یك یا دو جمله كوتاه استفاده كنید.
۱۹) همیشه سعی كنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعكس.
● تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی كردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضهكنندگان كالا و خدمات مراجعه میكنند و كاركنان ناراضی (كه در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست كار نمیكنند یا سازمان را ترك میكنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی كنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
۲۰) سعی كنید هم نیاز كاركنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
۲۱) به مشتریانی كه شكایت میكنند احترام بگذارید. آنها به شما میگویند كه چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
۲۲) فراموش نكنید كه كیفیت یك محصول به كیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
۲۳) از مقیاسهای عینی به دست آمده از پاسخهای مشتریان بهرهبرداری كنید.
● انتخاب تغییرات ضروری
برنامههای تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت كامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید كه با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص كنید كه تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاكید كنید.
۲۴) زمینههای اصلی تغییر را اولویتبندی و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنید.
۲۵) هدف از هرگونه تغییرات برنامهریزی شده را برای خود كاملاً روشن كنید.
۲۶) تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمركز كنید.
۲۷) برای ایجاد تغییر، یك برنامه روان و منسجم تدوین كنید.
● ارزیابی پیچیدگی
برای برنامهریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است كه برآورد واقعبینانهای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید كه این تغییر بر چه كسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفههای مختلف را به نحوی روشن و كارآمد تقسیم، كمیسازی و سازماندهی كنید.
۲۸) در مورد هر تغییر از خود بپرسید كه چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
۲۹) ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی كوچكتر آزمایش كنید.
۳۰) اگر توجیه كردن تغییر نیازمند استدلالهای پیچیده است، از آن دست بكشید.
۳۱) از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامهریزی وظایف استفاده كنید.
● شیوههای مشاركت دادن افراد
▪ افرادی كه تحت تاثیر تغییرات قرار میگیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یكدیگر تفاوت دارند.
▪ برنامههای اثربخش تغییر باید به اندازه كافی انعطافپذیر باشند تا بتوانند با این تفاوتها هماهنگی پیدا كنند. برای انتخاب افرادی كه باید در ایجاد تغییرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامهریزی كنید.
۳۲) هنگام برنامهریزی برای ایجاد تغییر، سیاستهای خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین كنید.
۳۳) آموزش را وسیلهای برای مشاركت دادن افراد در پروژههای تغییر قرار دهید.
۳۴) اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی كنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
۳۵) همه افراد را در برنامهریزی حداقل یك پروژه تغییر مشاركت دهید.
۳۶) به كلیه گروهها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام كنند.
۳۷) مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی كوتاه و مختصر ملزم كنید.
۳۸) اگر در مورد تغییر قولی میدهید حتماً به آن عمل كنید.
۳۹) مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق كنید.
● انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحرانها) سایر تغییرات كوچكتری كه فقط چند روز یا چند هفته به طول میانجام را برنامهریزی كنند.
۴۰) خود را در چارچوب سالهای مالی محصور نكنید، این مرزها كاملاً قراردادی هستند.
۴۱) تصمیم بگیرید كه هر هفته یك ایده تازه معرفی كنید.
۴۲) افراد را تشویق كنید كه برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند.
۴۳) برنامهریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحتتر آن را بپذیرند.
● تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمعآوری شده یك برنامه عمل دقیق تهیه كنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوههای تصویری طراحی و برنامهریزی تهیه شود. نظرات افرادی كه از برنامه مذكور تاثیر میپذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری كنید.
۴۴) به نقطه نظرات افراد به طور كامل توجه كنید.
۴۵) همراه با تغییرات شرایط، برنامهها را (حتی به صورت بنیادی)تعدیل كنید.
۴۶) حتما برنامه عمل خود را به شیوههای صحیح معرفی و ارایه كنید.
۴۷) حتماً مهارتهای لازم جهت استفاده از تكنیكهای برنامهریزی را كسب كنید.
۴۸) حداقل هفتهای یك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنید.
۴۹) همواره برنامههای زمانی را با افرادی كه در كار مشاركت دارند چك كنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.
● پیشبینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فكر كنید. مزیتهای حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.
كلیه پیشنیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یك برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه كنید.
۵۰) از پروژههای تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
۵۱) در آغاز یك برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداشهای فردی و گروهی بدهید.
۵۲) هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نكنید.
۵۳) هرگز برای متقاعد كردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
۵۴) روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانههای تضعیف روحیه فوراً اقدام كنید.
۵۵) با مساله بیكار شدن تعدادی از كاركنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نكنید.
● پیشبینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما میتوانید از طریق پیشبینی مقاومت و درك خویشتنداری افراد از بروز تغییر، پیشدستی كنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهرهبردرای كنید. در برنامههای خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخگویی به آنها شواهد و مدارك كافی جمعآوری كنید.
۵۶) اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نكردید، كاملاً مراقب باشید ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
۵۷) برای مقابله با منتقدان و افراد محافظهكار تعدادی دوست و همپیمان برای خود پیدا كنید.
۵۸) همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی كه ممكن است در پی تغییرات حاصل شوند، بیپرده صحبت كنید.
● آزمایش و كنترل برنامهها
بدون آزمایش و كنترل دقیق و مكرر، میزان ریسك برنامهها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرحهای آزمایشی خوب به همراه یك نظارت روشمند میتواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامهریزی كلی شما شود.
۵۹) با اجرای آزمایشی برنامههای خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان كنید.
۶۰) هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید.
۶۱) كاستیهای موجود در عملكرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص كنید.
۶۲) از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشكر كنید.
● اطلاعرسانی در مورد تغییر
برای یك شروع خوب، اطلاعرسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمیتوانید در این كار زیادهروی كنید. افراد در برنامهریزی مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا میتوانید با استفاده از یك سری روشهای برقراری ارتباط آنها را هرچه سریعتر به هم نزدیك كنید.
۶۳) به خاطر داشته باشید كه صداقت بهترین سیاست نیست، بلكه تنها سیاست است.
۶۴) برای تقویت پیام تغییر، بیانیههای مربوط به دورنمای كاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
۶۵) در هر برنامه تغییر حتماً آموزشهای لازم برای مهرههای اصلی برنامه را تدارك ببینید.
۶۶) تا آنجا كه ممكن است با كلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامههای تغییر صحبت كنید.
۶۷) هنگامی كه در مورد مزایای تغییر قولی به افراد میدهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، كاملاً واقعبین باشید.
۶۸) اشكال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عكسالعمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نكنید.
● واگذاری مسئولیت
برنامههای تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامهها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرك نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» كه در موقعیتهای كلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا میكنند.
۶۹) قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیتهای كلیدی قرار دهید.
۷۰) افرادی كه برای رهبری تغییر انتخاب میكنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
۷۱) با پنهان كاری مبارزه كنید. جز در موارد ضروری از مخفی كردن اطلاعات خودداری كنید.
● ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژههای تغییر امر ضروری است. از مهارتهای رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده كنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشكیل جلسات مستمر و ایجاد سیستمهای ارتقای انگیزه و مشاركت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب كنید.
۷۲) به افراد یادآوری كنید كه تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص.
۷۳) با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.
۷۴) از جلسات منظم برای برجستهسازی موفقیتها و پیشرفتهای حاصله استفاده كنید.
● تغییر فرهنگ
فرهنگ یك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل میگیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر میگذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوههای مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامههای تغییر استفاده كنید.
۷۵) دكوراسیون محل كار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
۷۶) ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیتهای مهم اشكال ندارد.
۷۷) اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شركت كنید.
۷۸) اجازه دهید گروهها در مورد نحوه تقسیم پاداشهای مالی تصمیم بگیرند.
● كنترل مقاومت
بزرگترین چالشی كه پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند كه با برنامهریزیزی دقیق میتوان بسیاری از مشكلات را پیشبینی كرد، اما با وجود این لازم است كه به تغییر و تفسیر اشكال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را كنترل كنید.
۷۹) سعی كنید این احساس را در افراد به وجود آورید كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژیك بسیار مهم است.
۸۰) اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار كنید.
۸۱) مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را كنترل كنید.
۸۲) یك صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
۸۳) دلایل سكوت افراد را بررسی كنید. سكوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست.
۸۴) افراد را متقاعد كنید كه تغییر همواره به معنی فرصت است.
● نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مكرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یك سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم كافی نیست. لازم است كه عوامل نامحسوستر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیتهای مورد انتظار مقایسه كنید.
۸۵) فقط مقیاسهایی كه به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه كنید.
۸۶) اگر عملكرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدفگذاری و اندازهگیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
۸۷) چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا كنید.
● بازنگری پیش فرضها
برنامههای تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامهها تغییر پیدا نكنند این احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشیهای بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامهریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
۸۸) ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی كنید.
۸۹) پروژههای در حال شكست را كنار نگذارید. به جای این كار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق كنید.
۹۰) بار تغییرات را بیش از حد سنگین نكنید. اینكار ممكن است تاثیر انفرادی هر یك از پروژهها را از بین ببرد.
۹۱) هرگز تصور نكنید از كار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال كنید.
۹۲) برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالشبرانگیز تعیین كنید.
۹۳) حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
۹۴) از وجود افرادی كه در موفقیتهای برنامههای تغییر نقش كلیدی داشتهاند، نهایت استفاده را ببرید.
● حفظ انگیزه حركت
برنامههای تغییر، جریانهای غیرقابل انقطاع نیستند. ممكن است این برنامهها مسیر خود را تغییر دهند، از حركت بازایستند و دوباره شروع شوند.
چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تكرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
۹۵) به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری كنید.
۹۶) برای ارتقاء عملكرد و توسعه تواناییهای خود از راهنمایی خودآموز استفاده كنید.
۹۷) برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین كنید.
۹۸) هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.
● اعمال تغییرات بیشتر
▪ ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و كوشش بسیار است. اگر قرار باشد كه تغییرات نیمه كاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و كوشش بیحاصل بوده است.
▪ مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامهریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل میكنند.
۹۹) هنگام ارزیابی عملكرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده كنید.
۱۰۰) فقط افرادی كه نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد میكنند را ارتقا دهید.
۱۰۱) برنامهری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای كسب موفقیت ضرورت دارند.
● سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید كه هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای كمك به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی كارایی مطلوب خود را از دست میدهد.
برای جلوگیری از ركود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یك بخش را با یكدیگر عوض كنید.
همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و كل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.
منبع: كارآفرینان امیركبیر
روزنامه تفاهم
آماده شدن براي فردايي كه خواهد آمد، ميل طبيعي انسان است و برنامه ريزي ابزاري براي دستيابي به اين خواسته به شمار مي رود.
حضرت نوح، برنامه ساختن كشتي عظيم خود را با هدف حفظ حيات مخلوقات زميني، زماني آغاز كرد كه باران نمي باريد. او براي طرح ريزي برنامه ي مطلوب خود، به مقدماتي نياز داشت كه دانايي يكي از اساسي ترين آنها به شمار ميرفت، دانايي از اندازه و بزرگي كشتي، نحوه ساختن آن و غيره.
بنابراين داشتن هدف به معناي پايان راه نيست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآيندهاي درست و سنجيده شده است. ولي واقعيت اين است كه دانايي در طرح ريزي اكثر برنامه ها و فرآيند هاي سازماني، معمولا نقش و نگار كم رنگ تري دارد.
راسل ايكاف، با اشاره به واقعيت مذكور نوشته است: انبوهي از برنامه هاي سازماني را كه من ديده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثيري بر هواي پس از آن ندارند، اما كساني كه در آن شركت مي كنند، فكر مي كنند، دارد. افزون بر اين، بسياري از توصيه ها و دستور هاي مربوط به برنامه ريزي، در باره بهتر كردن رقص است نه تغيير هوا.
شكست در برنامه ريزي به معناي برنامه ريزي براي شكست است
در اداره امور، هر موفقيت و شكست تا حدودي شبيه به آن است كه به سكه هايي كه در جيب خود داريد اضافه يا از آن خرج كنيد. هر بار كه تصميم خوبي مي گيريد به سكه هايتان افزوده مي شود، و هر بار كه تصميم ضعيف يا بدي مي گيريد، مجبوريد كه بابت اشتباه خود مقداري از آنها را خرج كنيد.
در شروع، هر يك از شما مقدار معيني سكه، در اختيار داريد. اگر با تصميمات خوب خود، همواره به مقدار سكه هاي خود اضافه كنيد به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزي اشتباه بزرگي انجام دهيد، سكه هايي در اختيار خواهيد داشت تا آن را جبران كنيد، ليكن اگر به تصميمات بد خود ادامه دهيد، روزي مي رسد كه با آخرين تصميم بد، در مي يابيد كه ديگر سكه ايي نداريد، تا بتوانيد آن را جبران كنيد و اهميتي ندارد كه اين اشتباه بزرگ باشد يا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط مي شويد.
بنابراين، اعتبار هر كس در گرو تصميمات اوست و در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت افراد رقم مي خورد و كساني كه درگيرتر از آن هستند كه به محتوي و نتايج تصميمات خود بينديشند، سرانجام وارد قلمرو تصميماتي مي شوند كه طومار خود و برنامه هايشان را خواهد پيچيد.
در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت ما و برنامه هايمان رقم زده مي شود.
1- نسبت به هر نظر با عقیده تازه بدبین باشید (تنها بدین علت که آن تازه است و بدین علت که از سطوح پایین سازمان به طرف بالا می آید)
2- همیشه اصرار کنید که اعضای سازمان پیش از اینکه نزد شما بیایند باید از چندین سطوح سازمانی بگذرند و نظر موافق ، آنها را طلب نمایند (از آنها امضاء بگیرند)
3- از دوایر یا افراد بخواهید که نسبت به پیشنهادات و نظرات جدید سایر اعضاء انتقاد کنند (این باعث می شود که شما وقت زیادی صرف تصمیم گیری نکنید و تنها در آن میان نظراتی که بتوانند از انتقادات زیادی بگذرند و به شما ارائه شوند مورد توجه قرار داده و در آن باره تصمیم بگیرید).
4- خودتان آزادانه زبان به انتقاد بگشایید هیچ گاه از هیچ نظر تازه ای ستایش نکنید (همین امر باعث می شود که افراد با احتیاط قدم بردارند پیوسته این مطلب را یادآور شوید که شما در هر لحظه می توانید آنها را اخراج کنید)
5- وجود مسائل را دلیلی بر شکست فرد بدانید و پیوسته افراد را تضعیف کنید تا آنها هر نوع مشکل یا مساله ای را در سازمان دارند از نظر شما پنهان دارند.
6- همه چیز را به دقت کنترل کنید ، از افراد بخواهید که همه چیز را بشمارند و پیوسته این کنترل و شمارش را تکرار نمایید.
7- در رابطه با تجدید سازمان یا اجرای سیاست های مربوط به تغییر سازمانی در پنهان و خفا تصمیم بگیرد و سپس بصورت غیرمنتظره اعلان نمایید. (همین امر باعث می شود که افراد احتیاط بیشتری بکنند و جرأتشان کم شود.
8- قبل از اینکه بصورتی دقیق ندانید ، چرا افراد اطلاعاتی را درخواست کرده اند و اگر خواسته آنها از نظر شما قابل توجیه نیست ، هیچ اطلاعاتی را به آنها ندهید و باید اطمینان حاصل کنید که چنین اطلاعاتی بصورت آزاد و مجانی در اختیار افراد قرار نمی گیرد (اجازه ندهید که داده ها و اطلاعات به دست افراد ناباب بیفتند.
9- با شعار «تفویض اختیار» و مشارکت دادن افراد در امور برخی از اختیارات مربوط به کاهش دادن نیروها ، منتظر خدمت کردن افراد با اجرای دستورات تهدید آمیز را به افراد زیردست واگذار کنید و از آنها بخواهید این دستورات را سریع انجام بدهند.
10- و بعد از همه این حرف ها هیچ گاه فراموش نکنید که شما در رأس سازمان قرار دارید و همیشه از همه جزئیات کارآگاهی کامل دارید.
مرجع : «نوشته روزابت کانتر» از کتاب استونر و فری من
http://www.e-abfam.blogfa.com/author-ahmad.aspx
چرا بهبود مستمر مهم است؟
رویکردها به بحث کیفیت، از ابتدای این قرن به شکل چشمگیری تکامل یافتهاند. چهار دوره مهم کیفیت عبارتند از:
1. بازرسی
2. کنترل آماری کیفیت (SQC)
3. تضمین کیفیت
4. مدیریت استراتژیک کیفیت
ناگفته نماند که هر دوره کیفیت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است.
رویکرد مدیریت کیفیت استراتژیک، هنوز هم برای تقابل با محیط تجاری در حال تغییر سریع امروزی ناکافی است و ویژگیهایش با عدم اطمینان و عدم قابلیت پیشبینی ترسیم شدهاند. برای مقابله با این چالش، حوزه کیفیت پنجمی شناسایی شده است که بهبود مستمر رقابتی (Kaye and Dyason، 1995) نامیده میشود. در این حوزه، نگرانیاصلی متوجه سازمان است که باید منعطف باشد، پاسخگو باشد و از توانایی تطبیق سریع با تغییرات مورد نیاز درحیطه استراتژی - با احتساب بازخورد از مشتریان و سرمشقگیری در برابر رقبا - برخوردار باشد. برای سازمانی که میخواهد به انعطاف، پاسخگویی و توانایی تطبیق سریع با تغییرات محیط دست یابد، اجرای یک استراتژی بینقص در زمینه بهبود مستمر، امری ضروری است.
معیارهای کلیدی برای دستیابی و تداوم بهبود مستمر کدامند؟
10 ملاک ذیل، حاصل بررسی های انجام شده در 18 سازمان مختلف است :
1. مشارکت مدیریت ارشد
هنگامی که سؤال شد آیا مدیریت ارشد، چشمانداز، رسالت یا عامل حیاتی موفقیت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمانها پاسخ مثبت دادند.
بیشتر شرکتها اهمیت تماس الزامی مدیریت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخی نیز آن را موضوعی نیازمند بسط بیشتر دانستند. یکی از سازمانها نوشته بود: «مدیریت ارشد باید به فراوانی در محیط کار راه برود و تمامی چیزها را مشاهده کند. سیستمهای رسمی به آنها نخواهند گفت که کیفیت در چه سطحی است. خود آنها لازم است که آن را به دست آورند».
مدیریت ارشد میبایستی تعهد کرده باشد که کاری با بهبود مستمر ایجاد کند. یک سازمان با مدیریت آن شناخته میشود که البته منظور آن مدیرانی است که در بالا قرار دارند.
2. رهبری
هنگامی که از افراد پرسیده شد، آیا فکر میکنند تمام مدیران، مشارکت شخص خود را در بهبود کیفیت، ابراز میدارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخی پاسخهای منفی از این قرار بودند:
- مدیران میانی مشکل دارند
- مدیریت به اندازه کافی، نقش فعالی در آموزش کارکنان بر عهده نمیگیرد
- بعضی از مدیران با هر تغییری دست به گریبان میشوند و مشتاق اعمال تغییر نیستند
- مدیران، به دلیل عدم وجود تعهد و جهتدهی از سوی هیئت مدیره، متعهد به بهبود مستمر نیستند
- از دیدگاه برخی مدیران، کیفیت، مسئولیت شخص دیگری است،مثلا، بخش کنترل کیفیت (QC) یا مدیر کیفیت
3. تمرکز بر ذینفعان
سازمانها در جستوجو و بهرهبری از اطلاعات مشتریان برای مشخص کردن استراتژیهای بلندمدت و کوتاهمدت خود، مثبت و منعطف به نظر میرسیدند.
بعضی شرکتها، به اهمیت تمرکز بر نیازهای تمام ذینفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتریان بلکه کارکنان، تأمینکنندگان، سهامداران، اجتماع و دیگران.
4. تلفیق فعالیتهای بهبود مستمر
در زمینه تلفیق فعالیتهای بهبود مستمر، سازمانهایی موفقتر به نظر رسیدند که از چارچوبهایی مشخص (نظیر: مدل تعالی سازمانی، جایزه مالکوم بالدریج و غیره) برای تخمین زدن و بهبود وضعیت موجود کیفیت خود استفاده کرده بودند.
5. فرهنگ بهبود مستمر
72 درصد از سازمانها فکر میکردند مسئولیت کیفیت، مسئولیتی در نظر گرفته شده برای هر کسی است.
اکثر پاسخگویان (80 درصد) تصور میکردند که فرهنگ کاری سازمانشان، مشوق فرایند بهبود مستمر است که این موضوع متأثر بود از:
- ارتباطات و تعاملات باز
- اطلاعرسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان
- آموزش افراد در حوزه مفاهیم کیفیت
البته، هنگامی که اشتباهی رخ میدهد، به نظر میرسد که سرزنش و جریمه، هنوزهم در دستور کارمدیران قراردارد. موارد زیر، نمونه نظراتی هستند که در این زمینه ارائه شدهاند:
- «جریمه با خطا تناسب دارد»
- «این مایه تأسف است و جای سرزنش و نکوهش دارد»
- «ما اشتباهات را جریمه میکنیم، اما از آنها درس نمیگیریم»
6. تمرکز بر کارکنان
این معیار چهار حوزه مشخص را مطرح میسازد:
1. مشارکت کارکنان: از طریق بازبینی عملکرد و ارزیابیهای سالانه، سیستمهای ایدهای/ طرحهای پیشنهادی، تیمهای پروژه، گروههای تمرکز و آموزش.
2. توانمندسازی کارکنان: اندک سازمانهایی بر این باور بودند که کارکنانشان توانمند شدهاند (تنها 28 درصد). اکثراً طبیعت محدودیتهای عملیات و کسب و کار را دلیل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
3. کار تیمی و تأسیس تیمهای بهبود: تمامی سازمانها، تیمها را برای پروژههای خاص و یا برای مقاصد حل مسئله به کار گرفته بودند.
4. آموزش و توسعه: تمامی سازمانها گفته بودند نیازهای آموزشی و توسعه کارکنان شناسایی شدهاند.هنگامی که سؤال شد این موضوع چگونه کسب شده است، 8 سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. 4 سازمان دیگر تکیه بر سیستمهای ارزیابی کرده بودند و دیگر سازمانها گفته بودند این بخشی از سیستم مدیریت کیفیت آنهاست.
7. تمرکز بر فرایندهای حیاتی
بیشتر سازمانها (96 درصد) فرایندهای اصلی خود را شناسایی کرده و در مورد بسیاری از این سازمانها این فرایندها به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستند و بایگانی شده بود. سازمانهایی که از این جهت موفق به نظر میرسیدند، سازمانهایی بودند که از مدل تعالی سازمانی (تعالی کسب و کار) برای خود- ارزیابی استفاده کرده بودند.
8 . سیستم مدیریت کیفیت (QMS)
15 سازمان، سیستمهای مدیریت کیفیت را برای همه یا بخشی از فعالیتهای خود مستندسازی کرده بودند که اکثر آنها (10 سازمان) در BS EN ISO 9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راهاندازی QMS بودند. باقی سازمانها، رویههای خود را به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستندسازی کرده بودند.
9. سیستمهای بازخورد و اندازهگیری
در تمام سازمانها، مکانیزمهای اندازهگیری عملکرد راهاندازی شده و حوزههای بهبود نیز شناسایی شده بودند. موارد ذکر شده از این قرارند:
- شکایات مشتری
- حسابرسیها
- استفاده از تیمهای میانبخشی
- استفاده از مدلهای خود ارزیابی
- بررسیهای کارکنان
- ارزیابیهای کارکنان
- موارد شناسایی شده توسط کارکنان و مدیران
- برنامههای بهبود کیفی
- استفاده از نمودار جریان برای فرایندها
10. سازمان یادگیرنده
هنگامی که پرسیده شد، آیا مکانیزمهایی برای دریافت آموزش و تجربیات افراد و تیمها وجود دارد، 61 درصد جواب مثبت دادند. بهترین دورههایی که توسط سازمانها ذکر شدند، شامل موارد ذیل بودند:
- پروژههای مشارکت تیمی مدیریت
- استفاده از تیمهای متمرکز
- سرمشقگیری داخلی در قسمتهای مختلف به صورت غیررسمی
- استفاده از برنامهریزی کسب و کار
مدلهای بهبود مستمر بازبینی شده
بر نقش مدیریت ارشد و دیگر مدیران،میبایستی با توجه به وضعیت کنونی، تأکید بیشتری صورت بگیرد. ضمناً، یک مدل خود ارزیابی معتبر- مثلاً مدل تعالی کسب و کار، شاخص جایزه بالدریج- باید مورد استفاده قرار بگیرد. نقش مدیریت بویژه مدیریت ارشد، فراتر از یک توانمندساز (براساس مدل تعالی کسب و کار) بوده و به عنوان محرکی پایهای در نظر گرفته شدهاست، البته همراه با:
- تمرکز بر ذینفعان
- اندازهگیری و بازخورد
- درس گرفتن از نتایج
این محرکها، تضمین میکنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق یافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرکها، نیرو و انرژی مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آنها، چگونگی لحاظ شدن دیگر معیارها به همراه مدل، اهمیتی ندارد و بهبودهای درازمدتتر دیگر وجود نخواهند داشت.
توانمندسازهای مدل، مبانی مشخصی هستند که اگر بهبود مستمر میبایستی به دست آید و شروع شود، باید در جای مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از:
- فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری
- تمرکز بر کارکنان
- تلفیق بهبود مستمر
- تمرکز بر فرایندهای حیاتی و استانداردسازی بهترین شیوهها در یک سیستم مدیریت کیفیت
بسیاری از سازمانها نتایج را تنها در قالب مالی میبینند، اما با این مدل، درک میشود که نتایج همچنین باید از دیدگاه عملکرد سازمانی، عملکردی فردی، و عملکرد تیمی دیده شوند.
نتایج
تحقیقات نشان داده است که دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست. در فعالیت یک سازمان، متغیرهای پیچیده بسیاری وجود دارد. ضروری است که چارچوبی نیرومند در دسترس باشد تا با تکیه بر آن، عملکردها اندازهگیری و ارزیابی شوند. باید رویکردی برنامهریزی شده و تلفیقی وجود داشته باشد، در غیر اینصورت کیفیت همچنان به عنوان جزئی الحاقی تلقی خواهد شد و بهبودهای ناچیزی به دست خواهند آمد. یافتههای بررسی، روشن کردند سازمانهایی که از مدلهای خودارزیابی معتبری بهره میجویند، از لحاظ بهبود فرایند، تلفیق، بازخورد و ارزیابی، عملکرد خوبی دارند، اما در ارتباط با دیگر معیارهای کلیدی شناسایی شده، توفیق کمتری داشتهاند.
منابع:
1. Journal of Quality and Reliability Management، Vol. 16، No. 5، 1999.
2. www.managementfirst.com
قانون مورفی (Murphy's Law) در حالت کلی می گوید "اگر قرار باشد چیزی خراب شود، می شود". ریشه این قانون به سال 1949 و یکی از پایگاه های هوایی در آمریکا بنام Edwards Air Force Base بر می گردد. کاپیتان ادوارد در حال کار روی یکی از پروژه های پایگاه هوایی بود که ناگهان مدیر پروژه متوجه می شود که سیمهای یکی از مبدلهای الکترو مکانیکی بصورت اشتباه نصب شده است.
در این حالت مدیر پروژه با عصبانیت بر سر مورفی داد می زند که : "این دیگر چه وضعی است!"
مورفی در جواب می گوید : "اگر قرار باشد این سیستم مشکل داشته باشد، حتما" مشکل خواهد داشت."
پس از آن مدیر پروژه در یکی از صفحات دفترچه کنترل پروژه خود قانونی بنام مورفی را با همین مضمون یادادشت می کند. چندی بعد یکی از پزشکان مدیر این پایگاه در حال انجام مصاحبه مطبوعاتی علت پیشرفت پروژه خود را مدیون قانون مورفی اعلام می کند که : "بر اساس این قانون، تمام شرایط نا محتمل برای شکست پروژه را در نظر گرفتم". با توجه به آنکه محصولات صنعت هوایی باید دارای ضریب اطمینان و امنیت کاری بالا باشند از آن به بعد در تولید و ساخت این محصولات تمام شرایط غیر محتمل در نظر گرفته می شد. از آن به بعد قانون مورفی شهرت جهانی پیدا میکند.
به تدریج تفسیرهای زیادی راجع به این قانون توسط مدیران و مهندسان ارائه شده است که در زیر نمونه هایی از آنها را می خوانید :
قوانین عمومی
- هیچ کاری به آن سادگی که بنظر می آید نمی باشد
- نمام کارها بیشتر از آن چیزی که شما فکر می کنید وقت می گیرند
- اگر احتمال اینکه چند پدیده باهم رخ دهند و باعث خرابی سیستم شوند خیلی کم باشد، هنگامی که شما نیاز دارید سیستم درست کار کند این پدیده ها باهم رخ خواهند داد
- هر راه حلی که برای مشکلات ارائه می شود، خود مشکلات جدیدی بوجود می آورد
قوانین نظامی
- هرگز یک سنگر را با کسی که از تو قوی تر است تقسیم نکن
- اگر افسر مافوق تورا می بینید، پس دشمن هم تو را می بیند
- اگر در جبهه داری خوب پیشرفت می کنی، حتما" به سمت دام دشمن می روی
- اگر نیاز داری که همین الآن با افسر مافوق خود صحبت کنی، یک چرت بزن
قوانین تکنولوژی
- منطق عبارت است از یک روش سیستماتیک برای رسیدن به یک نتیجه غلط
- تمامی اکتشافات و اختراع های بزرگ دنیا بر اثر اشتباه بجود آمده اند
- مهمترین email ای را که میخواهی بگیری گم می شود
- اگر یک برنامه کامپیوتری بدرد نخورد باید آنرا مستند کرد
- اگر یک برنامه کامپیوتری مفید باشد باید آنرا عوض کرد
- در اجرای پروژه مهم نیست چقدر منابع در اختیار دارد به هر حال کم است
ماهیت کار
مهندسین صنایع بهترین راه را برای استفاده از فاکتورهای اساسی تولید شامل افراد ، ماشین آلات ، مواد ، اطلاعات و منابع انرژی برای تولید یک محصول یا ارائه خدمات توسط شرکتها معین میکنند . آنها پل ارتباطی بین اهداف مدیریتی و عملکرد اجرائی هستند. برخلاف مهندسین دیگر رشته های تخصصی که بیشتر با کالا ها و فرایند تولید سرو کاردارند ، مهندسین صنایع بیشتر بر روی افزایش بهره وری از طریق مدیریت نیروی انسانی ، روشهای تجارت و فنآوری متمرکز میشوند. اگرچه بیشتر مهندسین صنایع در صنایع تولیدی به کار مشغولند ، بعضی از آنها در مشاغلی مانند خدمات مشاوره ای ، حفظ سلامت کار و ارتباطات کار میکنند.
برای حل مسائل ساختاری ، تولیدی ودیگر مشکلات مربوطه به بهترین شکل ممکن ، مهندسین صنایع محصول تولیدی و پیش نیازهای آن را به دقت بررسی میکنند ، از روشهای ریاضی مانند تحقیقات بهره وری برای دستیابی به آن پیش نیازها استفاده کرده و سیستمهای تولیدی و اطلاعاتی را طراحی میکنند. آنها سیستمهای مدیریت و کنترل را برای برنامه ریزی مالی و براورد مخارج بوجود میاورند ، برنامه تولیدی و سیستمهای کنترلی را به منظور هماهنگ کردن فعالیتها و تضمین کیفیت تولید طراحی کرده و سیستمهائی را برای توزیع فیزیکی امکانات و خدمات بوجود آورده و بهبود میبخشند.
این مهندسین صنایع هستند که معین میکنند که کدام محل برای کارخانه بهترین تلفیق را از بابت وجود مواد اولیه و امکانات حمل ونقل دارا بوده و مقرون به صرفه تر میباشد. آنها برای شبیه سازی ونیز کنترل کردن فعالیتها و دستگاههای مختلف مانند خطوط مونتاژ و روباتها ازرایانه استفاده میکنند. آنها به ایجاد سیستمهای مدیریت دستمزدها و حقوق و نیزبرنامه های ارزشیابی شغلی میپردازند. بسیاری از مهندسین صنایع به رده های مدیریتی ارتقا میابند چرا که کار آنها با کار مدیریت بسیار نزدیک است. کار مهندسین ایمنی صنعتی بسیار به کار مهندسین صنایع شباهت دارد چرا که آنها نیز با کل فعالیت تولیدی سروکار دارند. آنها با به کار بردن دانش فرایندهای صنعتی به علاوه اصول مکانیکی ، شیمیایی و روانی به بهبود ایمنی محصول و سلامت محیط کار میپردازند. آنها باید علاوه برداشتن توانائی پیش بینی و بررسی شرایط خطر آفرین بتوانند روشهائی برای کنترل این خطرات بیابند. آنها باید با قوانین سلامت و ایمنی صنعتی و روش اعمال آنها نیز آشنائی داشته باشند.
فرصتهای شغلی
بسیاری از فرصتهای شغلی در این رشته در صنایع تولیدی میباشد. از آنجائیکه مهارتهای آنها در تقریبا هر نوع صنعتی کاربرد دارد ،مهندسین صنایع نسبت به مهندسین دیگر پراکندگی بیشتری در بین صنایع تولیدی دارند.
مهارتهای آنها در کارهای غیر تولیدی نیز کاربرد دارد. بعضی در خدمات مهندسی یا مدیریتی ویا تجارت کار میکنند. برخی نیز در سازمانهای دولتی ویا به صورت مشاور مستقل فعالیت میکنند.
چشم انداز آینده
با وجود رشد در صنعت و پیچیده تر شدن فعالیتهای تجاری ، به علت خودکار سازی روز افزون فعالیتها در کارخانجات ، نیاز به مهندسین صنایع از رشد آهسته ای برخوردار است . اما مهندسین ایمنی صنعتی به علت افزایش اهمیت سلامت و ایمنی محیط کار ، از فرصتهای شغلی بیشتری برخوردار خواهند شد.
به علت تمایل شرکتها به کاهش هزینه های تولید و افزایش بهره وری ، نیاز به خدمات کاری مهندسین صنایع و مهندسین ایمنی صنعتی در بخش تولید همچنان وجود خواهد داشت چرا که کار اصلی آنها تولید محصولاتی با کیفیت برتر و تا حد امکان دارای بیشترین بازدهی و ایمنی میباشد. با تاکید بیشتر بر فنآوری اطلاعات ، نیاز به مهندسین صنایع در بخشهای خدمات مالی نیز افزایش خواهد یافت .
میزان درآمد
درآمد متوسط سالیانه در سال 2000 برای مهندسین صنایع در ایالات متحده 58580 دلار بوده است
در چندسال اخیر مباحث مربوط به رفتار سازمانی مورد توجه دانشمندان مدیریت بوده است .در این مورد استعاره ای در برخی از کتابها نقل قول شده است که بیان آن خالی از لطف نیست و در آن سازمانی به تصویر کشیده شده است که به صورت بوفالویی یا غازی شکل باشد.
یکی از مشاوران ارشد علم مدیریت از قول مدیر یک شرکت معظم تعریف می کرد که او می گفت: اوائل خواستار آن بودم که گله ای از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حیوانات جالبی هستند ، همگی وفادار به یک پیشرو هستند و آن چه را که به آنها گفته می شود، دقیقا انجام می دهند آیا این جالب نیست؟! لحظه ای به این بیاندیشید شما افرادی دارید که به شما وفادارند ، آیا وفاداری جالب نیست؟! افرادی داریم که دقیقا آنچه به آنها گفته شده است انجام می دهند ، آیا این چیزی نیست که ما خواستاریم؟ بوفالوها بسیار بزرگ و عظیم الجثه هستند. وقتی آنها به منطقه ای کوچ می کنند، تمامی منطقه را اشغال می کنند رئیس بوفالوها بودن بسیار خوشایند است هرچند با پاره ای از ناملایمات نیز همراه است. بوفالوها پرسش نمی کنند آنها فقط دنباله روی میکنند.کافی است که بوفالوی جلودار را شناسایی نموده و به سمت پرتگاه هدایت کند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟ تمامی گله در پی او حرکت خواهد کرد. بوفالوها تا زمانی که چیزی به آنها نگفته شده است، حرکتی نخواهند کرد. تا وقتی که به آنها گفته نشود که چه کار بکنند، در گوشه ای می ایستد و انتظار می کشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسیاری از سازمان ها هم افراد بسیاری را دیده ام که با بی عملی منتظر دریافت دستورات می مانند. اما کافی است قدری توجه کنند که با این ایستادن در اطراف و منتظر ماندن برای دریافت دستورات رئیس ، چه فرصت هایی را از دست داده اند.تا آن جا که می دانم در سازمان من نیز چنین بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها ، قوطی کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان های بوفالویی نیز قرار گرفتن در فهرست سازمان های فراموش شده خواهد بود. حقیقت این است که سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن ، قادر به ادامه حیات نخواهد بود . پس به این نتیجه رسیدم که ما نیازمند تشکیلات دیگری هستیم.در واقع ترجیح می دهم به جای یک گله وابسته بوفالوها ، گروهی متکی به یکدیگر داشته باشم.همانگونه که میدانید غازها پرندگان کوچک و جالبی هستند. هر غاز می داند که باید به همان جایی برود که مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جایی که غاز پیشرو به سبب وزش باد در مسیر حرکت زودتر از دیگران خسته می شود به عقب گروه باز می گردد و غاز دیگری از بخش میانی مجموعه به جای او پرواز کرده و در راس سایرین قرار می گیرد.این بدان معناست که هر غازی دقیقا می داند که دسته غازها به کجا می رود، آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آیا در اکثر سازمان ها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ متاسفانه باید بگویم که من طی جستجوها و سفرهای خود در سراسر دنیا شمار بسیار محدودی را اینچنین یافتم. هر غازی می باید آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پیش نهاده و مسئولیت جلودار بودن را بپذیرد ، آیا این در سازمان ها واقعیت دارد؟ آیا در سازمان هر فردی در هر جایگاه و سمتی که باشد مشتاق است گام پیش نهاده و مسئولیت را بپذیرد؟احتمالا پاسخ این پرسش منفی است. حقیقت این است که غازها نسبت به وضعیت یکدیگر حساس هستند.اساسا از خصوصیات یک سازمان کارا این است که اعضاء نسبت به یکدیگر متعهد هستند. غازها به خوبی درک می کنند که نسبت به سرنوشت یکدیگر مسئولند. آنها به سرنوشت همدیگر اهمیت می دهند و بنابراین اگر یک غاز به هنگام مسافرت بیمار شود و یا تیری به او اصابت کند و فرو افتد، دسته ای از غازها به همراه او به سمت پایین پرواز کرده و او را تغذیه و از او حمایت می کنند تا بهبود یابد. آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آن گونه که پی بردم ، بیشتر سازمان ها همانند افراد بیگانه ای هستند که هریک سعی دارند به شکل بدی اهداف شخصی خود را محقق سازند. حقیقت این است که بیشتر سازمان ها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته طراحی شده اند. حقیقت این است که در زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم.شواهد و مدارک در این خصوص بسیارند. حقیقت این است که ما همچنان روش سازماندهی گذشته را دنبال می کنیم اینها همگی حقایق بسیار جالبی هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهی بدان نداشتم.زمانی که تصمیم گرفتم تشکیلات متفاوتی داشته باشم ، هیچ یک از این حقایق را نمی دانستم ولی بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقیقتی را که می دانستم این بود که مجموعه غازها از طریق همکاری متقابل اعضاء حرکت می کنند به طوری که نسبت پیشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد می تواند 171% بیش از حرکت فردی غازها باشد.دقیقا به همین علت است که من خواستار آن هستم که به جای گله ای بوفالوهای وابسته ،دسته ای از غازها را داشته باشیم. به همین خاطر به بوفالوهای خود فرمان پرواز دادم. حدس بزنید چه اتفاقی افتاد؟هیچ اتفاقی نیفتاد به طوری که تاکید هر چه بیشتر من منجر به مقاومت هر چه بیشتر آنها شد . در این هنگام به این حقیقت پی بردم ، که برای تغییر در سازمان ، قبل از هر چیز من باید تغییر کنم بیش از هر چیز مسئله به من و تغییر من مربوط است . بزرگ ترین مانع در مسیر تغییر دیگران نیستند، بلکه من هستم. تغییر شخصی و سازمانی را جهت تبدیل سازمان به سازمانی بالنده و مشارکت جو از همین امروز آغاز نموده و در سفر تعالی قدم دیگری را برای بهبود مستمر برداریم.
